企业共同愿景的建立总是十分困难，很多员工对企业愿景总是很茫然。实际上，并非是员工不了解企业愿景，也不是员工无法认同企业愿景，而是企业愿景的表述不明确，或者愿景不具有吸引力，也没有分解成细致的阶段目标，更是没有形成“一个好汉三个帮”和“有难同当，有福同享”的组织氛围，致使企业家的野心和抱负无法上升为组织信念，造成组织动力不足。

　　企业愿景是企业创始人或目前的首席执行官个人野心和抱负的外化。企业需要这种野心，企业家和高层管理人员应该有这种野心，但是员工更关注的是现实的利益：工资、福利、工作环境、平等、公平、安全感，等等。

　　作为拥有这种野心的企业家的任务是如何利用自己的野心--“企业愿景”--来激发团队的斗志，不仅是向员工传达愿景有多美好，更是要满足员工最现实的需求--不同层次、不同背景的员工的不同需求，当然，这需要野心勃勃的企业家掌握一定的人类学和心理学的常识。

　　愿景是个人的事情，组织的愿景是虚化的东西，除非将它上升的宗教的高度，从孩童刚刚识字时就开始灌输，并屏蔽掉来自其他意识形态的侵蚀。

　　将愿景上升为“宗教”，或者说将企业家个人野心上升为组织信念，需要企业能够清晰定义和描述愿景，要让愿景具有冲击力，具有挑战性，激发团队成员的征服欲，并刻意地去设计一些“战役”，不断强化团队在成功完成“战役”后获得的成就感，组织的长期“追随者”和“成功者”应该获得合理的、有激励性的物质和精神的奖励，如果让追随者把你当“哥们儿”，为你“赴汤蹈火”，你就不能自己拿10位数的收益，而只给“兄弟”5位数的收益。

　　建立愿景驱动的组织，是每个企业领导者的共识，但是如何驱动组织成员高效率的实现企业的愿景，需要更多的吸收人类学家的智慧。

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：李明，北京大学光华管理学院MBA。北大纵横管理咨询公司高级咨询顾问，中国企业文化研究会会刊《中国企业文化研究》特约研究员。联系方式：leo@gsm.pku.edu.cn。

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