对于中国啤酒经销商来说，命运却往往掌握在别人的手中。整个中国啤酒类产业的发展趋势已经很明显了，就是整合，啤酒产业走的路。啤酒经销商的网络根本无法与制造业对抗。现阶段的啤酒经销商只能是整个价值链条上的配角。而配角的出路和生存空间是由主角决定的。

　　目前，中国的啤酒经销商面临着极难逾越的三个鸿沟：

　　一、 经营利润太低。啤酒经销商营业额可能很高，但是经营的纯利非常低；面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨；自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分。在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，赢了一年下来也只是赚到了点年终奖励，如果销售任务没有完成，一年下来就算做了义务搬运工了。笔者曾经服务过的一些啤酒企业经销商很多都反映了这个问题，一年到头累死累活，全都是做义工了；

　　二、 啤酒经销商产品单一，经营风险大。啤酒经销商通常经营的产品都比较单一，像青岛、雪花、珠江等品牌的大多数经销商专营这一个品牌的啤酒，经销商与啤酒生产企业紧密的联系在一起，对于啤酒生产企业来说，这是个非常好的一种经营方式，只有这样，经销商才可以把全部的资金、人员、车辆、仓库、精力全部用到这个品牌上来。但是对于经销商来说，把鸡蛋放在一个篮子里面，风险是非常大的。厂家与经销商的关系永远都是利用与被利用的关系，基于特定的环境下互相利用，相互搏弈。当厂家发现经销商达不到企业发展的要求的时候，双方关系破裂就为期不远了。纵观中国快速消费品市场的发展，有几个企业不是踩着众多经销商的肩膀快速成长的？

　　三、 没有稳定的销售网络。所有的人都知道对于厂家来说，经销商最大的优势就是自已的销售网络，我为什么会说啤酒经销商会没有自己稳定的销售网络呢？这是由产品的特性所决定的，啤酒的主要销售渠道在餐饮渠道，通常餐饮渠道销量占整体销量的5成以上，有的经销商餐饮渠道销量占比甚至于达到七成以上，现阶段餐饮渠道主要靠买场和费用支持，而这些费用大多是由啤酒生产企业支付，于是，经销商的网络建设就进入了一个恶性循环，企业有钱投入就可以买场，可以建立销售网络；企业没有钱投入，经销商自己的资金有限，没有太多钱可以投入到渠道建议中，餐饮场所经营者都信奉“有奶便是娘”，哪天你没有费用了，那我就找一个有奶的娘了，于是纷纷投入到别人的怀抱里去了，这些餐馆一天之内就会换上其他品牌的产品进行销售。这样的销售网络是极不稳定的，根本都谈不上是经销商自己的网络，在这种情况下，如果突然有一天，啤酒生产企业告诉经销商，这个品牌不给你做了，那你还有什么条件去代理别的品牌和产品呢？ 

　　经销商的问题都已经很清楚了，但是怎么样才能走出这些困境，很多经销商都已经考虑很长时间了，到底应该怎么走，他们也都是很疑惑的。其实对于啤酒经销商来说，既可以在行业进行转型，也可以跳开行业的约束，借鉴别的行业的运作经验，寻找一个适合自己发展的模式。在这个过程中也有些经销商已经成功转型，拥有了足以和企业直接对话的实力。以下我们就简单介绍一下几种经销商的发展方向：　　

　　一、 从经销商变为供应商。中国市场现代零售业发展越来越快，国际、国内、地方的卖场几年之内就开满了中国的大小城市，现代零售业态已经成为极其重要的一个渠道，而且大多数卖场都实现了当地采购，这就为当地的经销商带来了转变的机会。笔者曾在江苏、浙江见过多个区域经销商，他们经销了几个主打的强势品牌，产品线非常丰满，笔者去当地卖场调研的时候看到他的几个产品就已经占了卖场好几排货架。这种经销商通过产品的丰富，降低与零售系统的单位经营成本，同时提升了自己与零售系统的话语权，于是他们的经营相当的稳定。如果已经在与零售系统合作的经销商，可以考虑向这个方面转型；

　　二、 从经销商变为一个物流平台。对于啤酒经销商来说，在日常经营活动中作用最大的就是物流配送，那么，我们的经销商是不是可以将自己变成一个强大的物流平台呢？不考虑经营，只赚取少量的配送费。其实这个方向也有一些经销商做了，而且还做得非常好。广州华新就是这样一个经销商，他是珠江啤酒广州经销商，同时经销商的产品超过200个，年营业额超过四十亿，他们有非常强大的配送服务，甚至于每台配送车都安装了GPS全球定位系统，以确保物流配送的准确。在生产企业对市场进行精细化运作的今天，经销商成为纯物流商已经成为可能，这也是市场精细化分工的一种表现，企业自己进行市场运作，经销商变为一个物流承包商；

　　三、 经销商联盟。因为经销商在与企业合作过程中基本上处于弱势的地位，那么为了获取更多的资源，获得更佳的谈判地位，拥有更多选择的机会，啤酒经销商还可以进行联合，在某一个较大的区域形成一种松散的联盟，建立商会进行内部统筹协调和对外的谈判。笔者在浙江的时候就曾经见识过这样一种类似的联盟，金龙鱼食用油在浙江的三个大经销商联合起来对外洽谈合作，因为他们三家几乎拥有了浙江全部的销售网络，于是他们获得了更大的利润空间和更好的合作条件。对于啤酒经销商而言，建立这种联盟是整合资源一个有效的方法，而且当这种联盟成为一种常态时，可以成立一个经股份公司，进行真正公司化的市场运作；

　　四、 自有品牌。酒行业中自有品牌最为成功的应该算是金六福了，从一个经销商开始到建立金六福品牌，找五粮液进行OEM生产，短短几年间将金六福产品做到了年销售额二十亿以上，这是一个非常成功的案例。但是这个对于啤酒来说会有一定的难度，因为白酒品牌集中度不高，各地方品牌众多，利润也较高，一个新品牌进入市场还是会有一定的操作空间的。但是啤酒的利润较低，而且品牌集中度较高，对于自有品牌运用具有相当大的难度，但是结合上述所说的经销商联盟，则成功的可能性会非常的大。

　　其实厂商之间永远是一种利益和实力博弈的关系，往往是空间看起来很大，但实际执行起来却问题重重，博弈力量的主导一方不是经销商，最终关键力量还是各方面的可利用的资源。

　　经销商无论向哪个方向转型，都面临自身实力与力量弱小的尴尬局面，这造成了经销商探寻高利润道路的风险极高，从现实中很多失败的实例可以看到经销商转型很多是半途而废的。所以啤酒经销商一定得根据自己的资金、网络、物流、人员等资源状况，结合外部的竞争条件，选择自己的转型之路。

　　原载：《销售与市场》七月刊　　

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