再次，准确把握产业升级机会，是海信平板成功的大前提。
但是，并不是每个企业都能把握天赐良机，在产业转型迹象已经十分明朗的情况下，TCL就逆产业大势而动，收购了行将退出历史舞台的CRT产业。一般来说，市场洗牌会出现在产业转型时期，这个时候，是新生品牌跃出的最好时机，可谓千载难逢。把握住这个机会会少走很多弯路，把握不住机会会比别人多付出很多。从2002年下半年开始，海信就一直锲而不舍地做平板，企业战略基本上没有中断，这个很重要。
当然，营销推广比较到位，是海信平板成功的战术层面保证。
首先是海信的推广策略特别灵活。比如，它和国家有关协会、调查机构合作，由这些机构评选“中国最好的平板电视”，七个指标，别的企业加起来只得了两项，海信自己就得了五项。业内人士都知道这是海信在往自己脸上贴金，但是老百姓不明白，他们只会产生海信平板电视就是好的印象。
其次，海信的营销技巧非常强。海信一直宣传它是中国平板电视出口量及出口金额最大的企业。这个宣传非常好，一个企业的产品质量不行，出口量肯定不会很大，国外的消费者也不会买你的产品。你出口量大，证明你的产品不错。
再就是海信特别善于利用调查机构的数据。比如，海信经常通过新闻媒体宣传“中怡康”、“赛诺”调查机构数据，证明它从2002年到现在平板电视市场占有率一直是第一。而且利用这些数据做广告，久而久之，大家一提到平板电视就会想到海信。
正是因为国内别的企业没有做到这些，因此它们没有成为中国平板电视的领导者。
彩电不是海信的全部，实际上，在整个海信企业大盘子里，彩电可能只占不到三分之一的比重，做好彩电固然重要，别的产业同样不能忽视。对于海信来说，既要巩固优势，又要弥补短板，二者缺一不可。
短板在哪里？在白电和海外两大块。
我前面讲了，海信和海尔斗争很激烈。超越海尔，一直是海信心中的梦想。怎么超越海尔呢？很显然，必须把白电产业和海外市场同时做好。
2004年，海信走上了兼并收购之路，科龙空调进入海信视野。
中国制冷行业一直有“四分天下”格局，海尔、科龙、格力、美的成为主导市场的四大品牌。但是，随着顾雏军问题案发，科龙迅速走向没落。一门心思想收购了科龙的海信，拿到手才发现科龙问题众多。科龙是一个政治背景很强的企业，有很多看不见的手在起作用，海信用两年多的时间对这个企业进行整合，但直到目前，效果不大。
实际上，即使科龙转入正常运经营，海信短时间内也不可能赶上海尔。首先，把白电做大，并不是一个容易实现的工程，一则中国白电市场格局已经比较稳定，打破这个格局建立新格局是相当困难道的。二则科龙是个问题品牌，把问题品牌转化成健康品牌很难。海信虽百般努力，仍然未能改造出一个健康的科龙，就是证明。国际市场同样也不好做，TCL和联想的国际化均遭遇挫折，说明国际化看起来很美，吃起来却很苦涩。
近日，我们看到一则消息，海信科龙投资2000万元人民币，组建一家国际营销公司，加大对国际市场的开发。这个时候，恰恰是TCL大幅度收缩国际战线的时候，因此不免让人们为海信捏把汗：怎么样？
越来越多的事实证明，国际市场的开发远比我们想象的困难得多。TCL国际化遭遇挫折就不说了，近日又传出创维2007年上半年海外市场销售大幅度萎缩。华为是中国企业的一个例外，是国际市场表现最好的企业，但是，它的国际化也不是一帆风顺的，它也受到来自西门子、思科、阿尔卡特、汤姆逊的强烈阻击。海尔虽然号称小冰箱美国市场占有率第一，但是大家都知道，美国人用什么都是大的好，大房子、大汽车、大冰箱，小冰箱在美国是非主流产品，大多用在学生宿舍，销量并不小。
中国企业在国际市场表现不理想，很大程度上是因为中国企业普遍存在两大短板：一个是技术不足，导致产品创新能力弱，产品缺乏竞争力。一个是品牌形象不足，海尔、联想、TCL，在国内是响当当的品牌，放在全球市场看仍然是鲜有人知的小品牌，国际市场是典型的“技术＋品牌”的双要素竞争市场，技术不行，品牌也不行，你拿什么和人家竞争？
技术和品牌不足的问题，海信同样存在，因此，海信能否把国际市场做好，还很难说。
我估计，未来三年海信还会保持一个较快增长，但是，做到700亿时候再继续增长就很难了。
因此，海信需要考虑的问题是：未来持续做大的空间在哪里？如果海信回答了这个问题，它就解决了可持续发展的问题。
实际上，这个问题也是所有中国企业共同的问题，因为品牌力、技术力不足，在全球市场一体化的今天，中国企业可持续发展能力不足的迹象正在显现出来。
（上述文字由刘步尘“名家讲座——中国名企一一看”录音整理而成，内容略有删节。）
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