之前，某 药业公司的 财务制度过于严密，会计人员又拘泥于“执法必严”。结果给市场 业务人员带来诸多麻烦。按业务人员的话说，不怕市场有多大困难，也不怕公司给更多 销售任务，就怕月底报账。每月都怨声载道，许多实际花掉的费用，因为没有合适的票据财务部门不予核销，导致的结果是，业务人员每当要投入费用时，就要先问有没有符合公司财务制度的正规票据，如果没有就不去做了。财务制度的教条，严重阻碍了市场的开拓步伐。
随着问题的日益严重，公司逐渐也发现了财务制度的弊端，于是横下心采取了改革措施，决定采取费用包干制度，解决票据核销困难问题，让市场人员从烦琐的报账中解脱出来，全身心地投入到工作中去。公司根据市场实际消费情况，把市场分为三个级别，分别给与不同档次的包干费用标准。可新制度执行一段时间后，公司发现并没有达到预期效果，业务人员是解脱了，公司投入的费用也没有降低，业务量非但没有上升，倒是下滑非常厉害。着实又让领导们郁闷了一段时间。
通过走访市场，问题终于浮出水面，才发现症结所在。
所谓费用包干，就是“超支不补，节余自用”。业务人员在使用费用时变得缩手缩脚，唯恐一不小心费用花超了，自己再赔进去一些。所以，一般减少出差机会，通常在市内拜访几个 经销商，很少去县城开拓业务，更不要说深入乡镇了，都围着办事处转圈，工作半径有限。再者，该举行的活动也不敢轻易举行，怕投入太多，而不见效果，能简则简，能不举办就不举办。更重要的是多数业务人员月初领到费用，就看作是自己的钱，再让他拿出来投入到市场，实在有点难，感觉多投一分自己就少挣一分。把钱投入市场还有风险，不如直接把钱放口袋来的实惠。该维护的客情也不维护了，该拜访的客户也不去了，该送客户的 礼品也免了。直接导致的结果。是新的客户开发不出来，老的客户也逐渐流逝。业务量不下滑，难！
笔者认为公司财务制度的过严与过疏，其实是一个事情的两个极端，各有利弊长短。只有采取一定的调控方法，才可以在一定程度上对现状有所改善，建议办法如下：
一、行动有计划，适度要监控
业务人员每周要提交周 工作计划，列明自己的行动计划和工作目标，以及要提交的工作成果。上级不能看了计划就置之不理，放任自流。可以通过电话报点、拜访对象的抽查、定期提交周工作报告等等方法，对下属实施监控。确保按计划行事。
虽说包干制度一定程度上放松了对票据的要求，但基本的要求还是应该有的，不能随便找点票据来抵充费用。比如：车票尽量要微机票，背面一定注明起至地点，事由和日期；招待费要注明招待对象，并且提前跟上级沟通申请，让上级知情。起码的规范要求一定程度上能够约束拿票据充数的现象。
三、实事求是，制定费用报销比例
各市场根据实际开发情况，灵活调整业务费用使用比率，控制费用流向，发挥最大的作用。比如：新开市场，以开发新客户为主，就要增大车旅费的使用比例；成熟市场，以维护、巩固经销商为主，就要增大业务招待费的使用比例；市场旺季，竞争白热化，应该增大 促销费用的投入比例等等。
四、纳入考核指标
费用只有投入才会生效，只有跟考核挂钩，业务人员才会真正重视起来。业务包干费用的报销标准一定要跟销售任务联系起来，根据完成指标情况，分别给与梯级核销，而非无论什么情况都是全部核销。激励市场人员积极“动起来”，有投入才会有所收获。
五、特事特批，解除后顾之忧
做业务，卖产品，难免会碰上或多或少的突发事件，也是市场人员比较头疼和担忧的事。处理这些事件通常要花费很多精力和财力。那点包干费用显得有点力不从心，捉襟见肘。公司可以明确规定：凡发生特殊情况，可以特殊申请费用，不用业务人员承担，从而解除业务人员的后顾之忧。
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