某区域性A品牌从本土跨省冲关，推向全国市场。残酷的是，公司步子过大，从广东一路北上却中途夭折了，让人实在痛惜！ A品牌是具有保健功能的 饮料，在广东地区 销售十多年，有一定的品牌沉淀，在广东这样一个竞争激烈的市场中能运作十多年可见其品牌美誉度在当地是深入人心的。 A品牌在广东根据地市场实行高举高打，深度 分销，精耕细作的战略，多年来销售一直很好，2005年实现了1.5亿元的 销量，2006年开始开拓全国市场。 2006年春，公司人事部大量招募贤才，并且统一进行 培训，将公司一整套行之有效的运营策略复制到每个准备出省开拓市场者的头脑中，就这样一个月的培训之后大家纷纷担负着公司使命，满怀信心下市场了。（总部外派从一两个人到四五个人不等，每个市场需要的其他人员各地自行选人，总部把关） 企业先后开了广西、贵州、福建、江西、江苏、湖南、湖北、重庆、四川，后来一直到河南，版图可谓不小！ 也可能是刚开始尝到了甜头吧，陆续开了近大半个中国市场，可没想到的是从八月份开始精减人员收缩战场，逐渐缩小区域，以前的喜悦丰收像被一股风被吹跑了，看到的只是市场的冷漠和无情！ 那是春暖花开的季节，广东是公司的根据地市场，由于在根据地市场高密度的 媒体广告投放和当地 经销商的庞大物流网络，对周边市场也起到了很好的辐射，公司先开了广西福建市场。后来公司高层考虑重庆市场以前操作过，虽然没有成功但也有一定的市场基础，故又开了重庆市场，大家都是满怀热情开始各区域经销商选取、渠道设计、网络建设，按照公司统一部署， 电视广告在各省的卫视等主流媒体频道播放，与此同时，地面上加大各种 终端宣传力度，从中专学校选了50名学生做临时流动 促销员，在很短时间内 消费者便知道了该品牌，促销政策都是报公司审批后统一执行。很快客户们都进货了，各地的 分销商和终端客户都感觉到了A品牌的魅力。每个地区以行政区域为划分，并且有区域经理全权负责，另设一名促销主管负责整个区域的促销及 促销员培训工作，比如B市，主管负责当地 商业的疏通、二级商业和连锁的分销、 业务人员的 管理和货款回收工作，还有五个 业务员各管一个小区域，工作内容是各渠道终端的分销、终端 包装陈列推广工作、户外宣传工作。促销主管则主要是促销员的 招聘培训，促销员都是流动的，按照整体规划以大 卖场和中小连锁为主，实行的是游击战术，在这里搞几天火起来就换个地方，轮流的搞促销，给消费者的感觉是A品牌无处不在，促销员多的时候有20多个。各个地区的人海战术深度分销精耕细作，地面战打的是轰轰烈烈，经销商的库存被下游客户分销一光，各地请货的喜讯传到公司，前景一片大好。公司以迅雷不及掩耳之势又开了湖南、湖北、四川、江苏、河南等省。 可好景不长，到八月份庞大的队伍导致大量的人员费用，在B市由于对促销员管理不当，使他们过于懒散、效率低下，而工资等费用又不得不支出。业务人员做的时间久了，发现公司 财务管理等漏洞，出现了虚假费用，到月底区域经理把问题反应上去，公司也迟迟没有回应。以前终端客户压货库存大（压货多，因为促销力度大，一般公司给五到八个点，该公司给的超过10个点），实际销售慢，消费者指定购买的少，促销也不力（促销员临时招聘，没有经验的大学 毕业生，或者以前没有做过促销的销售人士，缺少培训，有几天销售不景气就率先泄气，总部也缺少持续的培训和财力的支持，促销主管的管理也不力），导致各地经销商分销商库存动不了， 回款跟不上，公司被迫精减人员，收缩战场。 就这样市场像一锅烧了五六十度的水，被人把炉火里的木柴抽走一样，水慢慢冷却下来，市场也一天天变得拔凉拔凉！ 盛世六合（汪英泽）案例点评 因战线太长、心有余而力不足，所带来的是区域性企业向全国市场扩张的通病。区域性企业高投入入市，取得一定的市场不足以证明企业的壮大发展。而对于区域性饮料品牌来说，无论选择哪种方式，要想不断的发展，就必须保持增长速度和持久性的平衡。上述案例中A品牌的做法在经历了初期最容易的产量增长的诱惑下，就会面临更严峻的挑战。 区域性饮料品牌如何在激烈的竞争中，在广大的全国市场范围内，突破地域局限，有效面对其他 竞争对手的进攻成就全国性的饮料品牌？ 在八、九十年代的中国市场，市场环境相对简单，与消费者的沟通渠道也较为传统，产品品类也相对较少，消费者容易被引导，在这种环境下区域性企业要突破地域局限，关键在于是否有足够实力（包括足够的资金储备、生产仓储能力、渠道网络的开拓能力、人力储备等）。如果一个区域性企业在这些方面都具备相当的实力，则很容易成为全国性企业。 但今天的中国市场已经步入超竞争时代，特别是饮料 市场竞争极端激烈，区域性企业进入全国市场仅仅依靠强大的实力还是不够的，简单地把货物铺到全国各地的终端，通过广告告知全国的消费者，就能取得市场的认可并成为全国性品牌的时代已经过去了。现在的区域性企业进军全国市场面临的深层次问题是 品牌战略等等一系列的问题…… 盛世六合以总经理汪英泽为首的专家团队根据多年的营销经验，认为上述案例中的A品牌需要做好以下五点才能获得成功。 一、产品品类创新 在产品同质化现象越来越严重的今天，一个区域品牌要进入全国市场，并非什么产品都适合在全国市场范围推广。区域品牌在进入全国市场时，如果没有重点，所有产品品种、品类都“一窝蜂”地推向全国市场是大忌，必须从企业中挑选出最具竞争优势的差异化产品作为区域品牌向全国推广的核心产品（产品系列），整合企业资源，让核心产品（产品系列）先占领市场，起到一剑封喉的作用。那么该如何打造区域品牌走向全国市场的核心产品（产品系列）？ 在竞争对手众多的全国市场中，品类创新是区域品牌进入全国市场的最佳切入点。综观区域性品牌到全国性品牌的样板性案例，从 雅客糖果、 王老吉、如烟、排毒养颜胶囊到 白加黑的成功，都是产品品类创新的成功。白加黑卖得好，是因为它创造“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”新品类，盘龙云海的“排毒养颜胶囊”是开辟全新“排毒”市场的成功，雅客V9则打造了“维生素糖果”…… 在饮料行业中，利用品类创新从区域性品牌扩张为全国性的品牌值得借鉴的成功案例有罐装王老吉饮料。 2002年以前，罐装王老吉连续六七年都处于不温不火的状态当中，仅在广东和浙江南部进 行销售，多年来销售额在1个多亿左右浮动，而且长期以来红色罐装王老吉一直都没有解决“ 凉茶”产品本身的地域性局限，所以只能一直固守在广东和有着同样的凉茶文化的 温州地区，未能推及至全国。而且，红色罐装王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡 中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉3.5元的 零售价，如果企业不能使红色罐装王老吉和竞争对手区分开来，它就无法摆脱饮料行业 强势品牌所带来的阴影。 在对现有 顾客购买罐装王老吉的真实动机调查结果显示不外乎“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没必要喝黄振龙（一种偏向治疗的凉茶）”，而普遍的消费场合为烧烤、登山等活动。这表明，消费者消费红色王老吉主要用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等；如真正上火，消费者还是会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。因此为了推广到全国市场，王老吉只有先对“凉茶”这个品类重新定位，才有机会获得成功。而“上火”概念并非局限于广东，这是一个全国范围的 中医概念，如各地有不同的解决方法，如在北方一些区域会采用“雪梨银耳汤”、“绿豆汤”等解决，或者消极采取少吃“油炸 食品”等。所以，王老吉将“凉茶”的品类，从“清热解毒袪暑湿的药饮”重新定位为“预防上火的饮料”。从而迅速获取全国性人群对凉茶产品与功效的认识和认同，突破了“凉茶”概念的地域性，极大地拓展了消费群和消费量。同时，定位于“预防上火”，也能有效地区隔其他主流饮料如汽水、茶饮料、 果汁等品类的饮料，避免与之正面冲突，从而在“竞争空白”的新市场中，不受阻挡地快速进军全国市场。 王老吉在明确了“预防上火的饮料”后，渠道上着重于全国餐饮渠道的拓展和推广（重点选择易上火的餐饮场所，如湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等），每罐价格上比可乐等汽水贵一元，广告推广“怕上火，喝王老吉”， 媒介选择 中央电视台等。 红色罐装王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，人们是通过它知道和接受了这种新饮料，自然红色罐装王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益，年销售额从1亿多元猛增至2003年的6亿元，2004年更是突破了10亿元大关！罐装王老吉作为一个区域性功能饮品，短短两年红遍中国，并在2005年继续保持高速的增长。 不仅仅是饮料行业竞争众多，实际上在今天的中国，在 服装、 电动车、数控机械、 酒店等产业集中度低的行业中，通常产业状况是品牌扎堆，产品同质化更加严重。在众多同质化的产品面前，消费者不再盲目，消费者更注重不同渠道购买便利和产品口味、包装、品牌等各方面的因素。在中国的糖果行业、服装行业都存在着同样的问题。然而，作为区域品牌的雅客V9和 柒牌服饰却能突破行业间的激烈竞争红遍全国，秘诀同样在于创造了其他品牌所没有的产品类别。“雅客V9”，做维生素糖果，把补充维生素和糖果嫁接，四个月就在全国创下单品销售3.5亿的奇迹；柒牌的“中 华立领”，如果卖普通的西装和夹克的话，一定会陷入同类产品的竞争当中，但是“中华立领”是一个创新品种，没有可比性，柒牌让 李连杰在其 广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相，奇迹般地风靡全国。 区域品牌向全国性品牌转变往往不是一个简单的过程，在开发新市场时有成功也有失败，尤其是区域品牌在进军新市场时往往面临着 市场推广费用有限、品牌 知名度低、 批发商不接受产品等诸多困难。因此，拥有一支强有力的开拓新市场的团队对企业来说显得尤为珍贵。 然而大多区域品牌知名度小，资金实力不够，加上销售量不够大，很难留得住销售 人才。高级 营销管理人才的缺乏，让区域性品牌更难把握消费者的需求，缺乏对 目标市场精耕细作的研究，对市场变化的脉搏没有精准的把握和判断，更谈不上专业的 营销策略制定了，产品的销售也容易陷入困境。这样一来，让区域品牌的全国之路变得更加艰辛。 在进军全国市场时，企业需要大量具备很强的市场判断能力、 组织管理能力、市场应变能力，有媒体 广告投放经验以及经销商 谈判技巧的高级营销 管理人才。然而大多数区域品牌高级 营销人才缺失，使其很难有足够的 营销人才开拓新市场。 较为稳健的办法是“新市场开拓突击队”。企业挑选出合适的高级营销 管理人员及能力较强的 营销人员选拔出一支“新市场开拓突击队”。由高级营销管理人员带队，担任新市场开拓管理工作及对队员培训等工作。在建立“新市场开拓突击队”时应注意，团队要有多名具备丰富营销理论知识和市场实战经验的专业人士作为核心人物指导团队进行工作。最好能有多名高层领导亲自带队，这样可以鼓舞士气。在实际工作中，也可以挖掘新的营销人才，不断为企业补充新鲜血液。在待遇方面，应给予新市场开拓突击队员较高的标准，使能力最强的营销精英都乐于加入该队伍。“新市场开拓突击队”成立后，在实际的市场操作过程中，企业根据实践经验可以逐渐摸索出一套适合本企业开拓新市场的 营销模式，然后根据待开发市场的特殊情况制定适合的 推广方案，再用于指导“新市场开拓突击队”以及其他营销人员的工作。 具体操作为： 当区域性品牌希望进入一个新的市场时，往往对新市场状况不是很有把握，如果贸然大举进入，很有可能得不偿失。此时，由“新市场开拓突击队”派出先导人员对当地市场摸底，熟悉市场行情、媒体、政府职能部门、竞争对手以及 广告公司等概况，掌握第一手的客户资料，确定潜在目标客户群。待调查后，再由“新市场开拓突击队”负责人员确定该市场是否能开发成功，如果有把握，则进驻该市场，进行大规模推广。待推广成功后，留守部分人员，其他人员再进军其他市场。 在平时，“新市场开拓突击队”的负责人应不断培训队员，将企业产品、产品性能、产品使用方法、产品价格、销售政策以及谈判技巧等知识对队员进行培训，提升队员能力，增强团队的战斗力。 通过建立“新市场开拓突击队”进行有步骤，有计划的开发全国市场，可以不断的总结经验，逐步完善企业的营销模式。把市场运作的经验带到了各 区域市场，防止企业重复交“学费”，同时还能完成对营销队伍的培训工作，迅速拉练出一支熟悉市场运作的营销队伍。在带领队伍的过程中，能够弥补企业营销管理人员的不足。最重要的是还能树立经销商的信心，使其认为企业对该区域市场高度重视，如果企业市场运作能力强，很容易得到经销商的大力支持。 查看 汪英泽 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
