第三章 营销诊断
历经18年发展，SLK企业目前已处于一个关键时期，如果能够顺势利导，运作成功，在3年内完全可以实现20亿的销售目标。但目前的形势依然严峻：销售增长缓慢，而且市场局限性极大，上海市场份额占其总销售额比重超过80%，主要的3类畅销产品占其销售总额的50%以上；对于未来的竞争风险抵抗能力不强；缺乏有效的异地市场成功拓展模式，等等的问题困扰着SLK企业。主要可以归纳为以下几点：
1、缺乏持续的竞争力。由于SLK企业本身是一家国营企业，尽管计划经济的体制已经放开，但SLK企业依然有传统体制的延续，同时经营战略的先天缺陷、管理体系的粗放、异地市场拓展的连续失利，使得SLK企业无法有效整合企业优势资源，没有完成 核心竞争力的打造。因此，在近几年及未来的竞争中，难以获得持续的发展，要改变现状必定要经过深层次的转变。
2、缺乏 品牌建设。SLK企业现有的品牌形象，无法展现企业强大的综合性资源优势，也没有真正推向市场化。多年来SLK企业基本没有投入费用进行品牌的系统建设，客户对品牌缺乏了解，即使在江浙沪市场，市场对于SLK企业的认识也仅限于使用过其产品，“产品质量不错”等这么一些简单的了解，品牌形象的极度滞后，已经极大地影响了全国市场的拓展，在目前的市场形势下，必须较快地塑造强势的“SLK企业”的品牌形象。
3、销售人员各自为战。无论是上海总部，还是区域分公司，销售人员基本是单兵作战，单独开展业务的实施，可想而知，他们承受的压力是相当大的，同时由于单兵作战使企业缺乏稳定的人力资源，人才流动性大，而且销售人员的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的共享资源。
4、行业恶性竞争。整个产业营销手段落后，产品同质化又十分严重，这使得 价格战和带金销售成了许多企业唯一的竞争手段，并且愈演愈烈，使整个行业的竞争处于一种畸形发展状态，反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩，创新能力大幅弱化，尤其是对本土企业的冲击更为明显。
5、缺乏成熟的 营销模式。在与SLK企业销售人员深入交流时，很少有人能提出富有创意的营销模式，谈来谈去都跳不出带金销售的范围，而人际关系又仅仅存在于个人的经验之中而无法共享，团队作业精神缺失。整个销售部门缺少科学的运作模式，很少采用推广会、研讨会、专业广告等形式，总体而言缺乏整体性的推广，很难起到规模化的效应。
6、市场缺乏管理。可以说SLK企业在市场中处于一种“自然竞争”的状态，各个区域公司基本各自为战，市场开发也是随意而为，而销售人员为了完成销售指标，更是置市场秩序和基础不顾，哪个项目能拿下来，就做哪个，致使费用流失、客户流失等现象屡屡发生，损害了企业的根本利益。
我们与SLK集团的高层主管、部门经理、生产厂长、技术主管，以及包括分公司销售人员在内的所有人员，一一进行了深入交流，在历时近二个月的巡回访谈中，困扰企业多年的销售突破瓶颈问题日渐清晰。
SLK企业的销售运作模式分析
1、以量为核心的管理模式
以销售量作为衡量销售人员的业绩，以销售目标的实现与否作为唯一的标准，SLK企业一直延续着发展初期所采用的粗放式的目标结果型管理模式，这一单纯的销售政策，不可避免地造成销售人员的短期行为，阻碍了SLK企业的持续发展。
只追求销量而缺乏品牌建设。这也是我们对SLK企业最为感慨的。我们说，一流企业卖的是标准，SLK企业在特种建筑干粉行业，绝对可以称得上是“教父”，相对本土企业，拥有无可比拟的技术优势，国家及地方行业标准的起草制定单位，拥有多项填补国内空白的关键技术与产品，以及在中国众多经典工程中的成功应用实例，基于这些，SLK企业绝对是行业的王者，可实际情况是，我们在走访市场中发现，很少有客户能够清晰地知晓SLK企业如此强大的综合实力，这也证实了品牌建设缺失是SLK企业遭遇市场困境的重要原因之一。
总部职能与分部职能脱节，缺乏专业支持。SLK企业的管理职能基本上都在总部，各分部的管理职能非常单一，4个分公司除了生产之外，也仅有一个不强的销售团队，实际的市场往往一个销售人员就负责很大的一个地区，只是单纯的业务职能，根本无法承担管理职能，在管理上无法与总部职能对接。
整体推广与个体推广脱节，更多依靠个人之力。由于缺乏专职的市场部，以及职能的不对应，SLK企业的整体推广和区域的个体推广不能有效配合，往往只能依靠销售人员的个人之力开展推广。
总部与各分公司的销售分离，SLK企业只能实现对上海及周边有限区域的市场控制，而对于其他的广阔市场，就由分公司或销售人员自行进行拓展了，外部区域的市场拓展实际上处于分离状态，导致了SLK分公司运作成效不大。
3、费用承包模式
市场销售采用内部费用承包模式。SLK企业对销售人员实行费用承包体制，制定销售目标，费用按一定比例从销售回款中提取，不同时间段的提成比例采取较大的浮动。费用承包的方式，能够使销售人员自由控制费用，但对长期性的工程项目而言，费用承包模式极容易引发销售人员的短期行为，由于市场的差异性很大，各个销售人员的能力差异也相当大，因而总部和分公司对销售人员的业务过程难以规范。
工程市场的特殊性，SLK企业所面对的市场客户，不管是开发商（甲方），还是建筑公司（乙方），以及监理单位、设计院，都是具有专业知识的群体，同时其中的任意一方都需要获得相应的利益，这种情况下人际沟通就成为了最佳的方式，从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系，SLK企业的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式，而使其成为了唯一的推广方式。
中国的建筑干粉产品市场处于一个无序的竞争状态，市场低水平同质化竞争严重，一方面市场极为庞大，另一方面，行业中的企业多达上万家。绝大多数的企业规模小、技术弱、产品雷同，唯一的手段就是价格战。而SLK企业在产品优势上无法充分展现，在品牌建设上缺乏优势，可以利用的就只有价格和人员推广，在这样激烈竞争的环境中，依靠销售人员的个人能力就成为举足轻重的因素，于是不可避免的落入了市场低水平的恶性竞争困境。
5、网络开发粗放
销售网络建设缺乏系统性。销售网络是一个立体的概念，涵盖了 经销商、房产开发商、建筑公司、设计院、监理单位等，同时，中国市场的庞大规模，也使得销售网络建设更需要系统性。SLK企业的销售网络建设基本上是销售人员的自发行为，除了上海、福州、南京等几个主要的区域市场之外，其他区域，只要哪个销售人员愿意开发，都可以去做，甚至于两个销售人员会在同一个项目中撞车，但实际的效果却往往是“蜻蜓点水”，销售渠道既没广度，也没深度。
网络缺乏管理。因为网络开发的随意性，除上海、福州等少数几个区域市场外，对于渠道网络的管理没有系统性，销售人员不愿意也没能力去管理异地网络渠道。而实际情况呢，在工程项目操作中，往往在一个区域市场，其中的一个重要工程进入之后，或者与某个重要的建筑公司、房产商有过合作，那么在这个区域开发其他项目难度就降低了许多。同时，在SLK企业拥有的9大系列产品中，具有明显优势的产品也不是少数，完全可以扩大项目的合同金额。
缺乏向下级市场的渗透。这是SLK企业在销售网络建设中缺乏立体化的表现，这也是中国建筑干粉行业的通病，企业往往扎堆于一二线中心城市，大家都盯着有限的几个大型项目，或者几个大的房产商，“拼刺刀、肉搏战”，其实在三线，甚至四线城市，其市场需求也是相当庞大，并且由于 竞争对手少且弱，市场更容易拓展。
6、目标结果的业务管理
面临强大压力的SLK企业，在异地设立分公司拓展业务时，往往不重软性管理目标，重结果而不重过程，追求销量快速上升，将销量作为考评销售人员的唯一指标。在这种销售政策的引导下，销售人员的所有行为都围绕这个指标，只要销量能快速达到企业要求的指标，销售人员什么手段都会用，对于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等都不会在他们的考虑范围之内。
不注重销售业务过程，导致企业无法持续提升销量。一句老话叫做“水到渠成”，这个“渠”就是业务过程，如果这个过程没有管理好，“水”是永远无法到达目的地，单纯注重目标而不注重过程，企业得到的都是短期效益，缺乏有效的过程管理很难使企业赢得持续发展。
7、人员的单兵作战
由于渠道专业性的特点，一对一的沟通、人际关系的建立和维护等都是依靠销售人员独立完成的，在 团队管理上有很大的难度，同时在以目标结果型导向的模式下，大部分销售人员都是单兵作战，缺乏系统的推广模式。
SLK企业的销售人员普遍认为 产品推广只需要销售人员的个人能力，不需要什么复杂的专业技能，而SLK企业对销售人员也很少提供专业的营销技能支持，更缺少对其进行专业培训，从而造成销售人员的销售技能难以得到迅速提升，销售效果也难以很好控制。 查看 汪英泽 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
