第四章 解决之道
就SLK企业的现状，我们形象比喻，SLK企业是成年人的身子（综合实力）、少年人的衣服（全国品牌打造）、儿童的四肢（通过分公司、经销商向全国市场拓展）。
从理论上讲，SLK企业在上海能实现6个亿的销售，那么在全国其它地区实现20个亿的销售是一个相对保守的判断。问题是为什么公司在向外延伸的战略上实现步骤是如此之慢，而且还是相当的不成功。
SLK企业在上海的成功，有几方面的原因，一是SLK企业多年的积累，水到渠成，二是市场的巨额拉动；三是在市场拓展上，最关键是SLK企业这个品牌，已完全为上海市场所充分接受，但是在其它地区，SLK企业在行业中的地位、SLK企业的品牌在行业中的优势，可以说只是处于一个刚刚萌芽的状态。我们再假设，如果把SLK企业上海总部的原班人马全部派到北京、南京，能否在几年内再复制一个SLK企业出来？
当然，还有一个比较明显的原因，SLK企业制订的面向全国的战略计划在实施上存在着时间与效率上的严重滞后性，可能由于上海市场的巨力拉动，6个亿的销售成绩足以掩盖市场拓展中任何战略性的过失。但回过头来检讨，SLK企业在渠道的拓展上，无论是分公司，还是经销商，若以时间效率为标杆，目前的综合现状都乏善可陈。
尽管错失了许多时机，但幸运的看到，目前的市场机会相对于过去更是巨大，若能在战略上作一系列必要调整的话，在2-3年内让SLK企业的销售额达到20亿的规模，是一个非常可期的保守目标。
SLK企业必须充分意识到当前的市场机会与时间机遇，在尽可能短的时间内，完成对全国市场的销售网络布设。规模的膨胀，意味着对人力、财力、生产容量、内部管理等一系列资源的整合与依托。
在历经60多天的全国市场考察、与SLK企业各部门的深入沟通再沟通、同经销商的交流之后，我们提出了SLK 企业战略突破的三大具体目标：
成为中国特种建筑干粉行业的领导品牌；
迅速进入主要市场，构建全国化的网络；
核心的几个系列产品建立在各自细分市场的领导地位；
以上三个目标实现与否，是实现突破性增长的关键！围绕这三大目标，我们为SLK企业制定了系统的营销突破战略实施规划，对SLK企业的六大方面进行改革。
汪英泽认为：应该完善整体推广的营销模式，改变目前单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，依托于SLK企业的整体品牌，从整体角度考虑，将销售人员的工作放在企业整体发展规划的架构中予以规范。
1、个体的单打到整体营销
变个体推广为整体推广，通过系统的培训和销售团队的内部改革，建立起团队销售的方式，销售人员成立一个个战斗小组，相互交流经验、互通市场信息，同时变单纯的人际沟通为多样化的推广方式，利用专业化的学术推广、新品发布等方式，综合一对一沟通、学术会议、考察、专业支持等手段，深度融合整体和个体、有形和无形、学术与商业、声誉与利益等各种对应关系，实施更为有效的销售推广模式。这一模式的转变，在异地市场的实施中，取得了立竿见影的效果，我们协助SLK企业拓展杭州市场过程中，在前期SLK企业自行设立办事处失败的局面下，运用整体推广的市场策略，3个月时间就获得了杭州最大三个房产公司（绿城、坤和、南都）的项目合同，为建立杭州核心市场计划的实现奠定了扎实的基础。
2、纯业务导向到目标性的产品管理
改变原有“只要有合同拿，不管是什么产品”、“不卖这个就卖那个”等等的纯业务方式，而是在战略上确立合理的产品结构，对现有的9大系列产品进行分产品系统管理，通过品牌、 利润和市场规模三方面综合考虑，首先对防水材料、粘合剂/填缝剂、墙体保温系统3个产品系列实行优势资源倾斜政策，在上海总部设立专门的项目组，为这3类产品提供全面强大的全程技术支持，促进这3类产品在每一个已经进入的城市迅速扩大市场占有率，在新开发市场体现更强的针对性，提高市场开发效率，完成打造几个在细分市场具有绝对领导优势产品的战略目标。
改变原来的单纯以销量为目标的管理模式，而是将销售目标与销售业务过程管理整合起来，设立综合目标，对涉及到销售业务过程中的网络建设、关键客户、产品销售比例、品牌目标、费用比例、销量、回款情况等多项指标进行综合考虑，来规范并指导销售人员的业务行为，使他们可以专注于企业战略意图的贯彻。
4、目标客户等级管理
我们对SLK企业的销售情况进行了细致的分类，在上海地区，20%的业务来源于政府工程项目，80%的业务来源于商业开发项目；与SLK企业合作超过2年的房产商或建筑公司为其带来52%的业务量。如何强化与这些老客户的关系，获得他们更多的合同？如何在每年实现一半销量的新客户中寻找优质客户，开发成为老客户？
针对的SLK企业的所有合作客户，我们将其区分为不同的等级，并以不同的策略进行管理，具体由上海总部和各区域公司各自实施。对关键的大客户管理，由原来负责其业务的销售人员、销售部、公司市场部三方共同管理，总经理直接负责。针对全国性的大房产公司，则由上海总部负责协调其在不同分公司区域内的业务，实现全盘兼顾。
对客户进行分类管理的同时，更强化针对性客户开发，根据不同区域市场的实际情况，在已经合作的项目中选择在当地有代表性的客户，或者定向选择当地有影响力但目前与SLK企业还未合作的客户，利用公关手段、社会关系、企业资源等各种方式，发展一批优质客户。
5、区域市场管理的转变
在4个分公司不成功的运作中，已经证明目前SLK企业区域市场的管理模式存在相当大的问题，必须确立一种新的渠道模式，实现区域市场的成功拓展。对全国主要的几个省市市场考察之后，更加确信了我们在初步了解SLK企业后提出的区域独家经销商模式，是SLK企业目前最为适宜的渠道策略。
区域经销商策略，由原来的销售人员直接进行市场操作转变到协助经销商进行当地市场运作。通过整合经销商的本地资源，再结合SLK企业综合优势，以及经销商协销团队对于经销商的直接协助，迅速的建立起销售网络、良好的客户关系，实施深度的市场拓展，实现进入的每一个区域市场的深度开发。
6、相关第三方资源的管理
工程销售的专业性非常强，而且其周期也较长，一个工程从立项论证开始，到设计、建设、验收，往往需要一二年，影响最后合同拿下与否的各种因素则更多了，开发商、建筑公司自然是关键，但建筑设计院、监理单位、行业权威机构等也常常具有较大的影响。
像设计院的设计专家、行业机构的权威行家等，都能对项目施加影响，作为专业人士，他们的意见在技术层面以及企业信誉层面是具有绝对权威的。因而，我们在上海总公司的市场部下设立了一个专门的部门，专职进行全国各地的设计院、行业协会的公关工作，定期在各地巡回进行技术讲课、新品发布、行业论坛等活动，协助各市场的开发。
围绕以上6个方面的营销战略改变，实施差异化 竞争战略，从产品、渠道、区域、客户等各方面都要进行细分，对SLK企业而言，关键在品牌、内部控制、渠道这三个战略。 查看 汪英泽 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
