二、在季度到来前2-3个月，设计及打版工作完成后，由货品规划中心带头召开季度货品评审会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人、部分 营销人员。具体各部门需做工作如下：
1、设计部门负责完成季度货品设计明细表，注明设计编号、上市波段及对应产品图片。并对实际每款版衣进行开发思路讲解。
2、各个参会部门需对每款货品进行评论，并将自己的意见注明产品是否保留意见。
3、由货品规划中心负责收回“货品设计明细表”，进行统计分析，并对照“季度货品开发计划”确定波段及款式大类结构是否达到预期要求。并以明细表形式给到设计部门。
4、设计部门根据货品规划中心的明细表进行产品的增减，对新增产品通知货品规划中心召开二次评审会议。
三、在季度到来前2-3个月，由货品规划中心带头，召开货品生产计划会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心对季度总体销售金额进行预估分析，并对季度产品做货金额进行预估分析。
2、营销系统对预估数据进行分析，并提出调整方案，并经各部门讨论确定最终做货金额方案。
3、货品规划中心指定“产品设计编号与大货款号对照表”分发与各个部门。
4、生产部门负责与厂家联系对每款产品进行报价。
5、货品规划中心按照预估季度货品销售金额的70%来制定每款产品生产明细，并由总经理审批最后确定。
6、货品规划中心将产品生产明细给到生产部门，由生产部门安排产品的生产工作。
7、货品规划中心、 品牌形象推广部门、设计部门共同负责样衣的拍片与宣传画册的制作。
8、设计部门将每款货品的设计资料给到生产部门，由生产部门安排产品的生产工作。
9、由品牌形象推广部门来制定最终季度产品、品牌 推广方案。
四、在季度到来前2个月，营销系统带头组织公司产品订货会议，货品规划中心负责订货数据的整理、汇总分析。并及时对生产明细进行调整，将增加货品明细及时给到生产部门。
五、生产部门根据生产计划中每款货品的生产明细及出货时间要求安排产品的生产，并将产出货品发往公司仓库。
六、在季度到来前1个月，由营销系统带头，召开季度货品 营销计划及 培训会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心负责培训企业产品的上市波段安排及产品大类结构。
2、设计部门负责培训季度产品设计开发思路。
3、生产部门负责培训产品知识。
4、品牌形象部负责培训季度产品及品牌推广计划。
七、季度产品正式上市，各部门按照计划进行执行，货品规划中心负责每周、月季度产品销售分析与总结，为销售部门提供数据支持。
八、季末，由货品规划中心带头召开季度 工作总结会议。参加人员为总经理、供应系统高管、营销系统高管、供应系统各部门负责人、营销系统各部门负责人。具体各部门需做工作如下：
1、货品规划中心负责汇报季度产品销售情况总结，经营指标完成情况，企业经营 利润分析。
2、销售部门负责汇报季度产品销售方案执行情况，对产品信息进行反馈。
3、品牌形象推广部负责汇报季度企业产品及品牌推广情况。
4、总经理进行总结性发言。
以上为以季度为单位的企业运作流程的说明，企业的运作就是季度运作流程的反复、完善、规范的过程。
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