1、政治变量
在中国法治环境、法律健全、政府定位、市场监管、产权保护、社会文化、心理倾向尚未完全健全和成熟的大环境下，政治变量在很大程度上影响着企业变革。
企业变革要充分考虑到产权制度问题、媒体舆论监督问题、经济制度缺陷问题、企业治理法制问题、市场成熟程度问题等等。从中外历史上看，在制约企业变革的各种自变量中，法治环境、法律健全、政府定位、市场监管、产权保护、社会文化、心理倾向等社会政治因素比资源稀缺、技术进步、消费需求、资本供给等经济因素更能影响变革的进程和成败。因此在中国推行变革，在充分论证企业内部资源的同时，要充分考量企业外部环境社会政治环境，在一定的时间、空间、环境内把控变革的方向与进程，任何超越时间、空间、环境的变革都会把正确的变革推向错误的结果。
2、领导者变革
TCL集团在国际化变革中为什么一错再错，原因是以李东生为首的决策层试图再证明自己的正确，为什么要证明自己的决策正确呢，因为他们是管理者心态，而不是领导者（老板）心态。在当年三星集团的那场变革中李健熙们却是一家之主，他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。所以变革在李健熙的领导下才能一举成功。
变革需要领导者而不是事事管理得有条不紊的管理者，以管理者的思维从事变革是不可能成功的。当有的企业让员工转变观念时，说明 企业家本身就还没有转变观念。等到万事具备才开始的变革往往是已经错过了东风。从一这意义上讲，企业领导者是企业成败的关键。
以变革创新见长的TCL在新一轮变革中却裹足不前，引以为豪的企业家精神和变革勇气在变革中没有
起到相应的作用，追根到底是李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确，所以在收购施耐德电视失败后，以同样的错误收购汤姆逊 彩电与 阿尔卡特手机。而三星的李健熙们却是一家之主，他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。而李东生把新一轮的变革的主体先是定为管理者，结果形成了诸侯割据的局面，经过《鹰的重生》后的水与火洗礼后，又把变革的主体定为一线的员工而不是自己，其前景也让人甚为担忧啊。
深入公司内部的组织改革都是很痛苦的。这种变革的始作俑者与最终承受者，必定是合二为一，也注定是企业的领导者。任何组织变革没有这种甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，都不可能成功。
3、变革基于人性把握
要让参与变革的所有员工真正发自于内心的深切感受，发自于满腔的激情与活力，支持、理解，主动参与的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。
人性与实践性是变革能否成功的最重要因素。因此，企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，德厚载物。要让参与变革的所有员工真正发自于内心的深切感受，发自于满腔的激情与活力，支持、理解，主动参与的心愿，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。而文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定 习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力加速来自于对企业的感受，来自于企业对他们关注和他们对企业 价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。
4、变革的决心和勇气
变革者没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，反观失败的变革案例多数是没有坚持到底。只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。
企业家要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击你的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击你的变革。变革就会出现进退两难境况。
1998年3月22日，三星掌门人李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净 利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。 查看 王道成 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
