下篇：成败未卜
拐点，这个应用在几何学上既不代表长度又不代表面积或体积的数学名词，如今却成为了众多流年不利的企业经营的“口头禅”。或许是命中注定，或许是踌躇满志，格兰仕现在正好拐在了这个点上。
拐点的成功模式如何复制
“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”格兰仕执行总裁梁昭贤如此表示。
客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，格兰仕空调较2004年能够保持35%的增长，确实难能可贵。空调行业现在的竞争环境与当年微波炉的环境大不一样了，现在的空调行业明显的是供过于求，各大主流厂商的生产能力都非常大，格兰仕想一下子冲到这么高的产能，并把之消化掉，不大可能实现。
事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道，家电行业自古就是得渠道者得天下。对格兰仕而言，其销售微波炉的渠道，并不适合做空调。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。
2006年8月23日，2007格兰仕空调工商恳谈会在广东中山召开。面对全国数百家格兰仕经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤全面解释了格兰仕“正确道路”的含义：2007年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，初步确定在14个省市试点。14个省市中，四川和辽宁，格兰仕将参股成立与经销商合资的销售公司，销售空调、微波炉、小家电。在山东、河南、福建、陕西和湖北，格兰仕参股或控股与经销商成立空调销售公司。只有在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕才放弃经销商，单独操作市场。除了“捆绑”经销商，格兰仕还将在全国建立起辐射到四、五级市场乡镇村的1000家专卖店、1000家分销网点和1000个品牌根据地。形成对目前国美、苏宁等家电连锁渠道的补充。
梁昭贤对模式之变解释为：“以前空调市场增长潜力来自于一、二级市场，但现在格兰仕销量的增长来自小城镇（三、四级市场）。三、四级市场地广客稀，尽管总量大，但需求密度很小。这使得厂家要重新思考渠道价值和资源利用，让经销商唱主角。”梁昭贤同时也明确表示：格兰仕2007年的销售目标为250亿元人民币，比2006年的150亿元整整多出了100亿元，而格兰仕则把增长的信心绝大部分放在了小家电领域。2007年，格兰仕将全线进入小家电领域，立志成为一家专业的家庭电器品牌供应商，这样格兰仕小家电“既是OEM的接受者，又是OEM的输出者”，在新进入的领域以积极寻求贴牌企业的模式来扩大产能。
值得玩味的是，格兰仕的新模式并非首创。早在10年前，该模式即因由当时格力空调副总经理董明珠创立，而被称为“格力模式”。一直以来，格力抛开家电卖场捆绑经销商自建渠道的分销方式备受争议。然而在2006年空调市场变数增多、环境复杂情况下，格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策等。独特的模式成为格力2006年仍能继续增长的主要原因。
很显然，和微波炉行业一样，格兰仕依旧把总成本领先的战略带到了空调行业。期望能够借鉴格兰仕在微波炉行业取胜的成功经验，实现在空调领域的“大一统”。
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