将社会领域的分权模式引入到企业之中，实行类似的“三权分立”，使大午集团建立了“甩手掌柜”的制度基础。
2007年6月29日，河北大午农牧集团 创始人孙大午来渝，此时的孙大午丝毫没有毕露的锋芒，相反更像一名学者，在论坛上就“ 民营企业管理与传承”话题与众多 企业家侃侃而谈。
而他的名片上已经没有了 董事长的头衔，仅仅保留了一个监事长的职务。
从曾经忙忙碌碌的企业家，转型成为一个仅仅担负监理企业职责，放下担子认认真真研究学问，可以四处交流讲学的研究学者，孙大午走过了一段曲曲折折的路径。
被逼出来的甩手难题
大午集团是从一片荒弃的砖窑和坟包地上发展起来的民营企业。
1985年，孙大午的妻子刘慧茹承包了这块荒地 投资养殖业。经过几年发展，孙大午和妻子一起办起了大午农牧有限公司。
企业大了，面对方方面面的关系也复杂起来。但是军人出身，做事“认死理”的孙大午多少有些理想情结，这让他在面对市场“ 潜规则”面前遭遇了不少挫折。
一个例子可以说明大午这种不愿意同流合污的个性。
2000年，南方一家公司决定常年要大午集团的产品，一次就要十个车皮，甚至货款先到。但“按惯例”，那家公司经理要每吨60元的回扣，孙大午当场拒绝：“这样做 买卖还不如妓女，表面上是在出卖商品，实际上是在出卖人品。”
自然，坚持个性的结果是企业没有得到利益，个人也饱受苦难。
除了个性原因，真正促使孙大午思考如何奠定百年基业，当好一个可以放心的“甩手掌柜”的还是对他触动最为深刻的两件事情：
2003年7月5日，孙大午因涉嫌“非法吸收公众存款罪”被逮捕。与他同时被捕的还有他的两个弟弟：大午集团副董事长孙志华、 总经理孙德华（又名孙二午），孙大午的妻子刘慧茹四处逃亡。
一时间群龙无首，企业的生产遭受重大打击，在建项目全部停工，1300名员工中就有500人无活可干，放假回家了，大午集团首次出现大幅亏损。
身陷牢狱，孙大午时刻关心企业的安危。他思考最多的问题就是如何建立一个健康的企业运行机制——即使企业一把手离开了，企业仍然可以健康发展。为此，他很羡慕 王石可以潇洒爬山的轻松。
另一个对孙大午触动很深的事件是 私营企业的产权传承问题。
受孙大午融资事件的牵连，集团企业 高管全部被关进了监狱，孙大午25岁的长子孙萌接替了父亲的董事长一职。
孙萌毕业于河北农大机电系不久，由于没有丰富的经验和足够的阅历，根本驾驭不了一个产值几亿的大企业。“我每天参加各种会议，接待机关来人，纯粹成了一个维持会长。”
这对企业而言是一个很危险可怕的事情。出狱后的孙大午了解到这一切，给了他一个警醒：企业该如何选拔接班人？
如何能够安全地传承企业所有权？如何避免儿孙败家？这成了孙大午迫在眉睫需要解决的问题。但是，没有一条现成的经验可以借鉴。孙大午决定谋求一条新路子：将企业所有权、决策权、经营权分离。
“三权分立”的私企立宪
受到英国君主立宪制度的启发，孙大午发明了这种方式。大午集团“三权分立”的具体安排是：
企业产权由孙大午和妻子刘慧茹拥有，后代继承；决策权由 董事会行使，但是没有所有权和经营权，必须尊重总经理的执行权，不能解聘总经理；总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策，行使经营权。
其中最重大的区别在于企业的产权所有者尊重企业的独立性，没有权力干预经营及调动公司财产。为了保证这点，企业产权的所有者（包括 家族成员）组成监事会，监事长世袭，对董事会、理事会进行监督，但不拥有决策权、经营权，也没有任免董事长、总经理的权力。
这样的安排在于保证了大午集团所有权作为一个整体的存在。后代虽能继承产权，但不能进行财产分割。对家族成员的安置是：有能力的去 创业，没能力的去享福。
三权分立后企业的“新三会”将共同制定一部内部“宪法”，保证制度的顺利执行。这样做的目的最重要的是让真正对企业负责、有能力的人管理企业，而不是仅仅保障自己的产权利益。
2005年2月28日，私企立宪付诸实施。
下午4点，在大午中学阶梯教室里，通过300多名职工代表的选举，孙大午的弟弟、原总经理孙二午和孙大午妻子的侄女、原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理，董事会成员均由孙大午提名推荐，采取等额选举办法诞生新董事会董事15名。
孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导了整个选举。
监事长以家族成员为主，兼顾外部交流和企业内部员工诉求。下属成员5名：监事长孙大午，副监事长刘慧茹，还有集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君，现任企业工会主席和集团秘书处处长。显然监事会是要成为一种代表——所有权和工人利益的代表。
新当选的总经理刘平感觉选举带来的最大变化是：以前只对上面的领导负责，现在不仅要对领导负责，更要对员工负责。如果后来者居上，到下届采取差额选举时，自己还能不能再坐在这个位置上就很难说了。
而曾质问过孙萌凭什么当董事长的集团 矿泉水厂厂长张欣更是服气，因为这样当干部不再是由谁说了算，要靠竞选。他向孙萌发出了挑战，4年后“咱们一起竞争董事长”。
这一体制运营4个月来，孙大午再没有参与过企业经营决策。他说：“他们干得很好。”
甩手的秘诀——“用人要疑，疑人要用”
立宪制有一个疑问，因为董事会拥有决策权、理事会拥有经营权，监事会无权决策也无权任免董事长、总经理，那么企业产权的所有人如何保证自己的利益，当企业出现新权威的时候如何避免“尾大不掉”的局面？
孙大午已有答案。
从法律意义上看，家族企业的产权有明确归属，不存在争议，重要的是要保障家族企业的统一完整性问题，避免家族内部纠纷导致的企业破碎。
另一方面，产权细分应该同时包括继承权、收益权、处分权。对这三种权力做出合理的安排就可以解决问题：
继承权、收益权可以保障后代享有继承和享受 医疗、教育及基本收益，对于资产处分权，一部分分解交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额+折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。这样安排的目的是促使董事会只能在递增积累方面作出最佳决策。而其余的大部分资产，是企业的老本和基业，谁也没有权力任意处置。
对产权的彻底分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生，监事会就只对“两会两长”实施监督、审计、考核、组织换届选举；对违背企业“宪法”的操作可以弹劾，但决不是想炒掉谁就炒掉谁——罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过——所以“二长”不再是为某个家族打工。
这样的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。避免个人专断企业命运，三权则要平行并立，都最大又都最小。
这样完全是出自于对企业经营安全性的担心：将企业交付自己的子女，道德方面没有风险，但是子女的能力不足以让孙大午放心；将企业交给 职业经理人，能力得到了认可，但是又无法防御道德风险。
三权分立后，就可以妥善解决用人和疑人的矛盾。由于企业的实际经营 管理者都是跟随自己多年打拼的内部员工，共同经历坎坷的过程已经将他们的利益与企业紧密地结合在一起，能力风险和道德风险都最小化；并且以竞选的方式产生企业实际 领导者，企业上上下下的人也服气，管理相对容易。
成立监事会，就是孙大午所提倡的“用人要疑”：企业产权所有者要监督企业的健康发展，而不是甩手什么都不作为；而“疑人要用”则体现了大胆重用优秀 经营管理者积极性的含义，只要制度上做出了合理安排，也就将企业经营者的道德风险降低至可以承担的范围。
孙大午的立宪在企业推广之后，开始的时候，他每隔两个月就要召开一次监事会联席会议，但是慢慢发现企业运行非常健康，后来就过渡到自己只看看财务报表，每年开一两次会议的状况。
一个例子可以说明。自从立宪制选举了新的企业经营者之后，“企业的 公关费用明显比我管理的时候上升了，但是都是正常认可的范围，只要不损害企业的利益，我也就不作过问了。”
而孙大午也有了更潇洒的自由。目前他肩负多个名誉职称四处讲学，生活内容安排得非常充实。
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