亚历山大大帝失败的症结在于不能稳固核心业务。现代企业解决这一难题的方法常常决定了企业增长的可持续性。扩充新领域可能会产生两个结果：要么开拓新的增长点，要么精力分散导致经营停滞。如果企业还未充分控制核心业务的价值利润，就急着扩充新的领域，结果就很明显:企业的规模扩充了，赢利能力却下降了，而且更不容易应付竞争对手的攻击，进而又丢失了原有的核心业务。

　　最近，大肆收购欧洲汽车沃尔沃、捷豹、陆虎的美国福特汽车公司，虽然把汽车王国版图进一步扩大，却因经营不善，被迫将收购的业务重新吐了出来。而同属于汽车行业的日本丰田却因为专注于自己的核心汽车产业，销售量稳步上升，成长为全球汽车行业领军企业，并成为最受尊敬的企业之一。

　　大多数并购的大企业都不能成功地经营多个强大的核心业务，被迫跟随在专注于自我核心业务的企业之后，如大联合企业惠普就在个人电脑市场上跟随在戴尔之后，大食品企业百事在可乐市场上紧紧追随着可口可乐，大技术企业摩托罗拉、爱立信在手机通信上跟随在诺基亚身后，大食品企业米勒啤酒紧紧追随百威啤酒等，所以说做多不代表能做强。

　　星巴克的成功就是因为它专注于自己的产品、服务，积极营造客户除家庭、办公室以外的“第三个生活空间”，星巴克将咖啡的美味、咖啡店内的气氛与全球连锁店三者完美地结合，并以这三者为营销点而产生影响力与规模效应，而不是有了规模效应才注重特色的。

　　上个月在浙江义乌参观一家纺织企业，该企业是新进入内衣行业的，销售只有5千多万，目前经营困难重重。这家企业原来是做纺织花边的，因为想做品牌所以就进入内衣行业，我对他说：“你为什么不在纺织花边领域做深做透，进而再做大呢？这是个好行业，毛利高，下游产业丰富，而内衣已经进入品牌与规模竞争的阶段，会很难做的！”他望着我许久之后说“如果早点遇到你该多好啊！”

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者：史永翔先生：中国人民大学及美国南哥伦比亚大学MBA兼职教授，受聘于多家企业管理顾问有限公司担任顾问，是《公司》专栏作家，《销售与市场》、《经理人》、《新浪潮》等多家报刊特约撰稿人。在全国各地电视台及电台开设讲座专线，讲授《职业经理人成功之路》、《中国企业的企业化进程》等。并开设了总经理系列课程《职业经理系统训练——史永翔课堂》。现担任苏州市职业经理人协会会长，国际职业经理人联盟（IMU）中国区专家委员会主任委员，外商投资企业-台荣建材集团（中国）公司总裁。电子邮件：henry.han@tbmc.cn

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