三、 执行过程中我们是睁眼的还是闭眼的
我为什么不让大家睁眼？
我们平时在执行的时候，是睁着眼的还是闭着眼的？
睁眼和闭眼的区别是什么？
当我们睁着眼睛执行的时候，我们时时刻刻都非常清楚，参与这个项目的有哪些人，我是什么角色，别人什么角色，别人都做的如何了，怎么做的等等。
而闭上眼我们就只顾自己手中的事情做得如何了。别人的事情管的少。
那我们平时是睁眼还是闭眼的呢？
大多数是闭眼的。
为什么？
其实，这就是我们中国人的一种习惯。做好自己的事情，别人的事情少管。
四、 我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气
好，我们再来看，为什么不让大家说话？
我们平时执行的时候，能不能说话，会不会说话？
说话和不说话的区别是什么？
如果我们在执行的时候能够说话，那么，当我一开口发出指令的时候，大家就会告诉我，我的指令不明确，然后，我们就有及时调整和沟通的机会，在很大程度上能避免刚才五花八门的结果。
而不说话的结果就是，出现这种五花八门的结果，而且还是到了有结果的时候才发现，这时，对刚才的事情已经没有办法控制了，只能像我们现在这样，出了事情，事后来算帐，做相应的补救——如果这件事情还可以补救的话。
那我们平时执行的时候能说话么？会说话么？
这个会不会说话的问题，更大程度上在于执行者个人的性格和习惯。而中国人一般是很少会“反驳”上级的。而执行过程中的这种说话，很大程度上有“反驳”的感觉，至少很多人会有这种感觉。而作为管理者，我们不要指望所有的员工都有敢于说话的胆量和勇气。
五、 执行过程中的人性——“我以为”心理
这两个问题，大家可以再体会体会。但我今天想和大家交流的，更重要的还不是这些，而是另一种执行过程中的人性问题。
现在，大家思考并体会一个问题：当我发出第一个指令的时候，大家都马上意识到了，这个家伙没讲清楚，所以，一开始大家每个人头脑里是“不明白”的。可是，大家执行都非常到位，不到3秒钟，每个人马上又都“明白”了，而且都顺利的执行了。
我想问的是：大家在这3秒钟的时间里，是怎么迅速的由“不明白”一下子又都变成“明白”了，而且，每个人“明白”的可能都不一样。这是为什么？
……
在北京中加讲座的时候，曾经有个老总现场是这么回答我的：一般来讲，当我们接收到一个任务的时候，一开始就已经做好了两种准备：
1、尽量领悟好老板的意思，最大程度上做好手中的事情；
2、同时，做好扯皮的准备。
这是比较常见的一种想法和做法。
那么，和刚才我提出的问题结合起来，我想问问大家，在我们扯皮的过程中，双方说的最多的是哪几个字？
……
是不是“我以为”？
当时，你说什么什么，然后，“我以为”你的意思是什么什么，所以，我就这么做了。
当时，我说完了，你什么都没说，“我以为”你明白了，所以，我就没再问。
等等。
我们每个人在从“不明白”到“明白”的那3秒时间里，是不是都是这个“我以为”心理。“虽然你没有讲清楚，但我以为，你就应该是这个意思。所以，我就‘明白’了。”
这种“我以为”心理就是执行过程中的一种人性。
六、 如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理”
回到前面我们提到的那个话题，为什么我们大家明明都知道这些道理，可现实中我们却总是做不到呢？
我们先来看看下面这张图：
首先，我想问大家，你们觉得这个“花草含笑，人物恋情”这个道理在这里究竟能起多大作用。
通过讲道理，明白道理，而达成某种效果，针对个体或许会产生一定的作用，但如果针对一个组织的整体，光靠讲道理，一定是徒劳。
为什么？
原因很简单，针对组织整体的管理必须符合人性，而人性是不可能改变和逾越的，也是不可能简单的通过纯意识的手段解决的。讲道理恰恰就是一种纯意识的手段。
上图中的那条路实际上恰恰就是人性的反应，如果我们的意图与人性相背，那么不管我们的“道理”多有道理，也只能是“道理”。
既然面对人性，组织的整体管理，靠讲道理无法真正解决问题，那么，当管理遇到人性，我们该怎么办呢？
七、 当管理遇到人性，我们该怎么办
要谈论这个问题，我们先探讨一个更广泛的问题：如何看待管理中的“解决问题”？
当我们在管理实践中遇到问题后，首先想到的就是如何“解决问题”，那么，“解决”两个字到底该如何理解，是把问题干掉这么简单么？
大家都知道：管理一定要和文化结合起来，而且，文化在一定程度上是管理思想的根源。
那么，在中国，我们的文化是什么？
我们中国文化的根源是什么？
大家可能也知道，我们的现代文化来源于儒家、道家、法家等等，而这些大家的思想又来源于我们的 易经，易经实际上是我们中华文化的根源所在。
那么，易经的核心思想是什么？
是的，太极。
那太极的核心思想是什么呢？
第一点：好与坏、对与错是事物两个不同方面，是不可分割的。
什么意思呢？
也就是说，好与坏，是与非是不可能分开的，你不能只要好与是，不要坏与非，你干掉了坏与非，实际上这个事物本身就被你干掉了，自然好与是的部分也就不存在了。
而我们现实中遇到的问题实际上是管理中某个事物的“非”的部分，我们不能把“非”干掉，一旦把这个事物的“非”干掉了，实际上这个事物的“是”的部分也就不存在了，这个事物也就被我们彻底干掉了。
于是，我们会发现，当我们解决完一个问题后，马上又会出现另一个问题，原因很简单，当我们干掉一对“是”与“非”后，马上会自然的产生另一对“是”与“非”，问题是，这个新产生的“非”是否是我们能控制的，相对于前一个“非”，这个新产生的“非”对我们影响有多大。
所以，解决问题不能简单的理解为把问题干掉。
那么，是不是，面对问题，我们就没有办法了呢？
太极思想的第二点是：没有绝对的“是”，也没有绝对的“非”，“是”与“非”是动态的不断在互相转化的，而且，随着环境和条件的变化，事物的“是”与“非”的成分比例也会相应的变化。
所以，我们要的并不是要去把问题“干掉”，而是想办法把这种“问题”控制在一定的范围内，让他对整体效益产生不了太大的影响，而同时要想办法把这种“问题”的另一面——“是”的一面，尽量发挥出去，让他给我们带来更大的效益。
而更重要的是，控制“问题”对管理的影响的手段和方法就是改变环境或者创造相应的条件，让事物的“非”转化为“是”。这就是我们“解决问题”的实质。
回到我们原来的话题上来，当管理遇到人性，我们该怎么办呢？
其实人性问题恰恰就是管理问题中最难处理，也是最容易被忽视的问题。人性本身并没有好坏之分，但对于管理而言，在不同的环境下，条件下，人性对管理就能产生“好的”和“坏的”影响，这就是人性问题。
那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？
实际上刚才我们也已经有了答案，就是通过改变环境或者创造条件，尽量减少人性对管理“坏的”影响，而充分发挥人性“好的”作用。回到我们今天的话题上，有效授权中的“我以为”心理如何解决呢？
首先，了解该“我以为”心理对授权过程产生“坏”影响的环境是什么？
然后，想办法改变这种环境，让“我以为”心理对授权过程“坏”的影响降到最低。
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