前些时日，有个 经销商朋友向我诉苦，说是去年快到年底的时候国内某 品牌的 业务员以诱人的 返利来说服其囤积了一批机器，而年关一过就没了踪影，之前的口头承诺也化为乌有。
几乎中央 空调行业中的每个厂家都会以不同的形式给经销商返利，尽管如此，返利本身也有自己无法逾越的缺点：一是致使实力雄厚的大经销商为了返利放弃正常的交易原则，恶意低价倾销；二是造成产品价格透明，从而导致产品无法深度 分销而夭折。在 中央空调行业中，由于产品本身的 利润空间在现阶段要远大于返利的利润空间，而在返利的优势面前，上述的弊端在中央空调行业中尚不足一提，因此，为返利将在长期内大行其道提供了依据。正是因为返利策略的大行其道和屡试不爽，才使得原本作为企业激励和控制经销商载体的返利，往往在执行中就被扭曲为一种纯粹的牟利工具，甚至有时变成陷阱，就象开篇提到的那样。因此，需要结合身处的行业，重新认识一下返利。
首先，返利不等于奖励。任何经销商只要达到厂家所规定的 销售任务便可以享受的政策，这是个门槛限制，奖励则是在所有经销商中选择优秀的一批进行奖励，这不存在十分具体的门槛或是界定，对于经销商而言，获得奖励只要超越别人的出货能力。
其次，对经销商的激励和控制是返利最基本的功能。从目前行业主流品牌的返利政策来看，行业现行的返利政策尽管在形式上各不相同，但总体上一致遵循返点的比例与 销量的大小成正比这一原则，这便是激励。除了激励之外，企业的返利政策中必不可少会注明惩罚政策，比如出现违反了企业的经销政策、安装指导要求、遭用户 投诉等情况的，企业将可能取消该经销商的返利，这便是控制的内容。
各企业的区域分公司往往都承担了较为沉重的销售任务，而随着经销制被越来越多的企业所运用，经销商在中央空调行业中扮演着更为重要的角色，因此，出于与经销商之间的私人感情关系抑或是维持业务感情关系，更多的企业往往有意的淡化返利政策中控制的内容，将更多的精力用于突出各自的激励政策中，以此为各自的渠道队伍勾勒出一片大好的合作前景，在企业政策的执行过程中，无论是企业的驻外机构还是经销商都可能因为片面的追求出货量而扭曲了返利政策。处理好激励和控制这两大功能之间的关系显得尤为重要，现阶段而言，关键在于忌以单一的销量指标作为返利的评判标准。
通常，既能充分发挥返利的激励作用、又能具体体现控制职能的方法是，强调阶段性的调整和对过程的 管理，说到底即是对 细节的要求。翻阅了近年来国内主流中央空调企业的经销商政策，一个现象值得一提：国内企业的返利政策显得较为简单，通常都是直接明了以相应的销量针对相应的返点程度，对于控制上也清晰的以防止 窜货、控制价格、保证工程质量等几方面为主；而外资品牌大多制订一套颇为复杂的返利政策，有的企业经销商政策里光是返利政策就有数页之多，其中的规则也晦涩难懂，尤其在对经销商的控制上，不仅在规则的制订上更为严格，近年部分外资企业已经开始用网络来统一管理全国的经销商，从而结束了办事处管理经销商的时代。可见，在细节上处理的更为细致的外资企业显然对于返利政策的理解与把握更胜一筹。
最后一个值得一提的是企业制订返利政策的目的，如提升企业销量和销售额、完善市场网络建设，改善 销售管理、加速实现销售 回款、扩大提货量、推广 品牌形象、完成阶段性目标等。事实上，无论是提升销量、加速实现回款，还是扩大提货、完成阶段目标，这些目的都在强调以“销”为中心。于是这里似乎存在着一个不大不小的矛盾，部分专家在一面建议企业不要过分强调以销量作为返利政策指标的同时，另一面又着重强调将提升销量作为返利政策作用的重中之重，这显然容易误导企业陷入了一个两难的境地。不可否认，返利的最终目的是促进企业的销售，但无论是 区域市场还是全国市场，一旦缺乏完善的市场网络建设及欠缺齐备的销售管理体系，市场终将陷于混乱。
对企业来说，制订返利政策当以销量为中心，但将过多的资源和精力集中在销量上，无疑带来了两个弊端：一是对“销量”这个中心来说显得过犹不及，二是对于被疏忽的“控制”功能而言，可谓厚此薄彼。所以，返利政策的制订必然是个系统的过程，而关键又在于既要合理配用资源，又要保证执行过程的不偏不倚。
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