第一 防守篇
渠道控制力是弱势啤酒品牌的生存之本。
弱势啤酒品牌的最大特征是品牌上的低水平运作，一个地级市或3-5个县级市的高占有率是这些啤酒厂家的典型特点，缺乏化解风险的能力，一旦这些市场出现问题就面临生存危机。所以，防守是这些啤酒厂家的立身之本。
1、渠道业务队伍专业化，江山要靠自己打。
强势品牌之所以强势，原因在于消费市场上的高知名度及市场拉力，在渠道组建上选择余地较大，在一定程度上渠道只是简单的配送站，强势品牌看重的是渠道的市场服务能力，市场开发或掌控基本有强势品牌来决定，厂家具有足够的市场控制人员，以青岛啤酒为例：500万吨的年产量，拥有3万人的销售队伍。平均每300吨就有1名市场人员，几乎是弱势啤酒品牌的100倍，就此而言，弱势啤酒品牌的局部落败并不单纯是品牌上的失败，而是渠道细化程度上的失败。但是，要在局部市场上达到渠道业务队伍的强化，弱势啤酒品牌必须具备足够的局部市场赢利能力，否则，长期的大额市场人员费用将是沉重的成本障碍。
2、全面整合经销商资源，化敌为友，团结一切可以团结的力量，走人民战争路线。
弱势啤酒品牌在主体市场上的高占有率的形成很大程度上归功于渠道上的个人能力，往往是渠道多强市场就会有多强，众多渠道成员是跟随弱势啤酒品牌共同成长的，大多是十几年的合作关系，在局部市场上经销商往往比厂家更有发言权，是典型的土皇帝或地方武装头目，我行我素，江湖义气，不喜欢厂家作为正规军所制订的条条框框。而这些恶习的长期存在必然会与厂家的发展不同步，久而久之，双方之间的“夫妻感情”必然出现裂痕。对此，厂家必须有清醒的认识，市场经济的高速发展在迫使厂家跟进的同时，必须带动渠道成员的同步发展，在此，厂家必须遵循如下原则：
A、厂家必须有一整套帮助经销商提高生意管理水平的做法或模式，令经销商产生忠诚
B、经销商在经营上的低风险性；
C、厂家在设计销售模式时，对于经销商在其执行环节中的作用及利益会做安排(即价格 促销体系)，对于自己在市场推广方面的责任也界定得很清楚，优质的产品加优秀的管理与信誉，通路必然稳固。
D、欣赏和互相依赖是双方的最高境界,欣赏不是因为对方的完美，而是双方都在追求卓越。
弱势啤酒品牌在与强势品牌对决时，在战略层面上与毛泽东的游击战是有共性的，强势品牌 弱势啤酒品牌 渠道成员三者对应的就是蒋匪军 工农红军 地方武装（包括土匪），毛泽东的游击理论是以革命根据地为立足点，五次反围剿战术可以经典的阐述如何对付强势品牌进攻，将敌人陷入人民战争的海洋之中是精要所在。
3、强化服务能力和信息处理能力，用服务和信息弥补品牌短板。强势品牌不仅在消费层面上反映出强势的特点，在分销层面上更是傲气冲天，渠道及终端服务是其成熟市场上的短板。而以快制慢是以小博大的基础，快的基础就是信息上的灵敏判断与反映。
信息处理的具体步骤是：
1、具备成熟的市场应急预案，包括成熟的局部市场策划能力 执行能力，成熟的市场人员 ，配送车辆，局部市场上成熟的人脉关系，非常规手段等。能在短时间内用优势兵力将对手消灭在局部市场之中。
2、锁定竞争对手，专业研究并搜集对手市场资料，包括对手营销模式的特点，进攻套路，甚至包括竟品办事处人员的基本资料，常用表格及考核重点。
3、间谍战是最有效的阻击手段，在对手出招之前掌握资料，提前阻击，事半功倍。 查看 方刚 的所有文章 进入营销论坛与作者交流
