海尔是中国最大的家电企业，是“中国家电第一品牌”，2006年品牌价值达到749亿元，连续5年位居榜首。海尔的白电产品和整体厨房做得都不错。海尔还是国际市场上品牌形象最好、知名度最高的中国企业。
海尔在中国电子信息百强企业的排名，2006年被联想超越，以1080亿元位居第二，和联想一起成为中国电子信息企业中仅有的两个年营业收入超1000亿元的企业。
我认为，海尔是中国企业的一个标本企业，值得特别关注和研究。
说海尔是中国企业的标本，有几层含义：首先，海尔身上具有几乎所有中国企业的属性：比如，它在2004年之前一直保持高速成长，和联想、TCL等企业非常相似；它经历了中国家电企业1990——2000年代初最惨烈的价格战；和华为、联想、TCL等企业一样，它也是最早启动国际化战略的企业之一；如今，它也陷入了国际化“成长的烦恼”之中。因此，对海尔的研究，有助于我们对中国领军企业的整体认知。
当然，海尔除了具备大多数中国企业的共性之外，还具有这个企业自身的个性。比如，它是中国企业中最重视品牌形象建设的一个企业，在国际市场上，它始终坚持“自有品牌主导”的企业发展战略。
但是，就是这样一个家喻户晓的企业，我们发现近年来它发展的步伐明显放慢。在国内市场，它基本上已经触及天花板；在国际市场，它的发展受到诸多因素制约。海尔的核心竞争力是什么？其短板又是什么？未来几年突破机会在哪里？
海尔知名度高，产品线也比较宽。海尔服务不错，它的广告语“真诚到永远”大家都知道。在家电卖场，海尔产品的阵容最为强大。现在，好多企业都不开设专卖店了，海尔继续开专卖店，因为它产品线全，产品琳琅满目，很好看。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常出色的企业家，被称为中国第一代企业家的代表人物。海尔是张瑞敏一手培育长大的，因此有“海尔教父”之称。今天，张瑞敏对海尔仍然具有非同寻常的意义。甚至有人提出这样一个问题：没有张瑞敏的海尔怎么办？
张瑞敏不仅是一个出色的企业家，还是一个高超的营销管理专家，他提出的“斜坡球理论”和“激活休克鱼理论”都很有名。
他认为，有些企业经营不好，不是因为这个企业的产品不好，而是因为这个企业的管理体制与营销观念滞后。如果给这些企业注入新的管理理念，这个企业也许一下子就活了。这就是“激活休克鱼理论”，它体现出海尔企业扩张的战略指导思想。这些年，海尔企业规模之所以能迅速扩大，和它坚持走扩张道路密不可分。海尔刚开始做电视时，并没有电视机厂，后来把安徽黄山电视机厂并购了。有些企业管理不好，海尔给他们输入新的管理理念和方法，带来新的营销模式，这个企业就活了。
海尔还提出“日清日结”，“企业上下游之间也是客户关系”的观念，都令人耳目一新。下一道工序是上一道工序的客户，你要为你的客户服务，就必须把产品做好，以服务客户的心态服务下一道工序，体现出海尔强烈的服务意识。这是海尔在2005年之前每年以30％－40％速度增长，远远跑在了其他企业前面的原因。
去年，我曾经写过一篇《海尔战略亟待转型》的文章。为什么写这样一篇文章呢？因为我看到，2005年海尔首次出现增长停滞，增长率不到1％，而过去多年海尔一直保持30％以上增长率，为什么一下子出现增长停滞呢？
从海尔当年发布数据分析看，2005年国内负增长，海外增长也不高。我们看看为什么？
在国内市场，海尔做得最强的是白电产品——冰箱、洗衣机、空调，这三大支柱产业在行业都居于前三名，尤其是冰箱，海尔现在已经基本做到全球第一。我们知道，任何一个优势产业，企业的市场份额都不可能无限大下去的，做到一定市场份额就很难再持续提升。现在的海尔就是这种情况。
以彩电为例，康佳、创维、海信，市场份额一般在12%－15％。市场份额很难再有大的提升，彩电每年销量不超过3500万台，蛋糕就这么大，如果不发生特殊情况，分到每个企业口里的不会有太大的变化。
实际上，海尔白电产品能保持目前市场份额就已经非常了不起，因为竞争对手也在努力。
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