我是专门研究品牌 核心竞争力的，发现最有效的战略居然还是专业化的道路。这可能需要几种境界：见山是山，见水是水；见山不是山，见水不是水；见山还是山，见水还是水。 当你蓦然回首的时候还是觉得只有专业化才能步全球化财富之道，我看了国内很多学者关于专业化和 多元化的论述，可惜几乎没有人能真正地把这个问题搞清楚。这是我在一家企业内训中的整理稿，供各位 企业家参考。 专业化PK多元化 从经济学范畴来讲， 市场经济专业化分工的原则，从根本上要求企业必须专业明确。因此没有专业化是万万不能的，在多元化与专业化的关系中，专业化永远是第一位的，多元化永远是第二位；多元化有限度而专业化是无止境的。 多元化曾经是最为大众接受的经营策略。所有大型的美国企业都曾公开表明，他们相信不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里面的管理哲学。这是企业失去的经营焦点，弱化核心竞争力的最大原因。 多元化购并之痛 各位，很多企业相信，神奇的购并动作可以带动营业额，提高股价，增加 利润。但是到头来，结果通常都只是水中月，镜中花，南柯一梦，黄粱一枕。举几个例子： 1984年， IBM买下罗姆 通讯（rolm）。1989年，IBM将罗姆卖出。 1982年， 可口可乐买下哥伦比亚 电影（columbia pictures）公司。1989年可口可乐又卖出下哥伦比亚电影公司。后来可口可乐收购了一家 葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经涉足养虾养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。 1988年，大都会人寿（metropolitan life）买下21世纪不动产(century 21 real Estate)。1995年，大都会人寿将21世纪不动产卖出。 1985年，克莱斯勒（chrysler）买下湾港航太（gulfstream aerospace）.1990年又卖出。 1988年， 柯达买下施得令药厂（sterling drug）。1992年又卖出。 1989年，道氏化学（Dow chemical）买下Marion Merrell Dow。1995年，又卖掉。 一份研究这类购并案件报告完全显示出来，企业购并的“六年之痒”确实存在。六年的时间足够让企业家认识到自己的购并行为是项严重的错误。六年的时间也足够让投资大众投资者忘记，当初购并时是多么地振奋人心。 联想购并IBM 笔记本电脑，六年过后我们大部分会完全忘掉他们六年前的购并活动是多么多么引人注目。 联想曾经涉足 互联网，后来 柳传志坦承在互联网领域犯了战略性错误。 海尔试图延伸手机和电脑，结果海尔电脑和手机遭遇很大的挫折。 因为到处去购并， 沃尔玛在2006年把他们在韩国所有的16个店全部卖掉了，他们已经退出韩国了；与此同时 家乐福也把他们在韩国店卖掉了；2005年家乐福把他们在日本的店全部卖掉了；2000年，家乐福把他们在香港店卖掉了，也把他们在墨西哥的店卖掉了。连这么伟大的公司都会犯这种错误，我也不太相信你不犯这样的错误。 这就是购并，多元化带来的后果。 多元化是日本经济衰退的原因 可能很多人会问，郑博士，为什么日本还有那么多元化公司还是能够成功。其实日本企业的年收入占日本国内生产毛额的四分之一左右，但是他们企业的利润非常的低，净利不到营业额的1％。（世界五百强的利润一般都在10％左右。） 日本经济已连续十几年滑坡，原因之一是，大多数企业的生产线都过于广泛（除了 丰田公司不是多元化），都是多元化惹的祸。 美国企业前十名，有9家是专业化的（只有 通用电器才是多元化的）；日本企业前十名，有9家是多元化（只有丰田是专业化），这就是为什么丰田汽车公司在全世界只卖了800多万辆汽车，但是它的纯利润比 福特、比GM，比克莱斯勒三家合起来的总利润还要多。 日本的企业往往都是相互持股，乱搞多元化，也难怪日本经济会滑坡。再比较一下股市的表现，在过去17年中日本股市的表现下降了55%，但是美国股市上升了380%，为什么？都是日本企业乱搞多元化的结果。他们平均的利润只有1％左右，各位，在中国，你愿不愿意自己公司每年的利润只有1％吗？ 世界上绝大多数企业走的道路都是：专业化－>多元化－>专业化。非要砰的头破血流才知道回头。要想真正跳出这个轮回，只有一个办法，就是凝聚你的经营焦点，详情大家可以参考我《如何打造你的核心竞争力――21个 MBA中学不到的黄金策略》这本书。 查看 郑翔洲 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
