现在我们归纳一下现代民营企业的“暴发户”文化的的特点吧，也许可以从中找出所谓“文化”的切入点？ 传统的“暴发户”企业文化特征： 1、原始资本积累轻易、运气当成能力； 2、蔑视市场规则，高估自身实力； 3、不相信科学、自负、玩弄市场； 4、好大喜功、追求虚荣。 在传统的认知中，这些“暴发户们”以钱作为衡量自已的价值标准，所表现出来的两大特点，一是张狂。象红楼梦中的“元春省亲”， 刘邦的“做了皇帝不回家，如同锦衣夜行”一样的张狂和炫耀；另一种特点是低俗，所谓发财三件事“修坟烧香包二奶”之类。 但这些低级的想法和作派已随人们意识形态的改变而逐渐消退。 新“暴发户”企业的文化特征： 1． 原始资本积累较快，能力比运气所占的比例大； 2． 相信市场规律，对自身企业现况了解； 3． 对企业产生的问题束手无策； 4． 管理盲目，无整体规划及系统战略。 这一类型的企业，实际上仍处于“生意”阶段，对所谓企业的管理仅仅停留在“ 赚钱”的原始状况，或仅把企业的发展定位在“生存”的角度。 他们所面临的危机是： 一．内忧： 管理混乱：企业的生存于市场的天道天规，而企业的发展则必须有一个坚实的基础。所谓“天以时为权，地以物为权，人以力为权，君以法为权”，企业的“权”实际上在于系统的完善和健全的规章制度和一致的价值取向。不建立良性的管理流程和规范操守，内力不够往往是导致企业夭折的最快最狠最直接的原因。 元老包围：企业草创之后，一大帮元老元少们因为当初和老板的共同 创业所积累的个人资格“资本”，会随着企业的扩大逐渐变成企业的负担和他们自已成长的障碍。在这一大群“元老派”的簇拥下，企业的制度成了“约束”，管理成为“管闲事”，新人新观念很难进入企业。要不了多久，雄心勃勃的民企会在不知不觉中变成人浮于事、论资排辈的“国企”。 二．外患： 环境变化：这些企业如同仓促出海的小船，在风平浪静中慢慢驶进危机四伏的深海，可怜的船长和自以为是的船员们从未有过远航的经验，当海面上骤风来临或冰山初显时就会手忙脚乱。 《 世界经理人》杂志曾做过调查分析：世界500强的企业寿命是40年，中国企业平均寿命是2。9年。我不知道这个分析是否真实，但民营企业的起起落落的确是让人触目惊心的。也许我们分析企业成功的案例远高于分析企业失败的案例，或者我们并未意识到企业失败分析的价值远不低于企业成功的分析价值。 当我们这些义无反顾的民企主们在创业成功之后，也许真的忘记了企业经营实际上是高风险的；或许他们真的认为企业远行的海域永远都会象他们启航时一样风平浪静，阳光明媚？ 民企的“暴发户”们最怕的是外部环境发生变化。当他的产品老化或被市场淘汰时，当他的背景或者靠山出现问题时，当他的客户出现不忠时，当同业竞争出现激烈对抗时。。。。就如同“海啸”突然出现在没有预警和防范措施的 泰国海滨一样，企业面临的是灭顶之灾。 企业创业成功的原因很多，绝大部分来自于企业主个人的能力、胆量和创意。但企业的成长和生存却远比创业要艰难、要有智慧得多。我觉得企业从创业开始那一刻起，就如同万里长征一样危机重重、四面受敌。他们面对的或将要面对的远不是凭一股冲动、一腔热情或一个目标就可以解释或解决得了的无数个串连的难题。 所以，这个阶段或这一类型的企业所面对的问题不是企业文化能够解决的问题，而是基础建设和规范制度的完善和创立。 民营企业“暴发户”文化现象的解决方案建议如下： 1． 精彩源自寂寞：明星总是从默默无闻开始的，企业成长也是一样。许多人很容易被成功企业或明星企业的光环所引诱，尤其是创业相对顺利并发展迅速的企业。他们大都被现状的成功冲昏头脑，自我澎胀并盲目 自信，动辙高呼口号要“几年内如何如何”，不能冷静思考自已的现况和危机，不愿意从企业“马步”开始练习，更不能忍受规范制度和建全体制这一段寂寞而沉闷的历程。所以，“、暴发户”企业首先要解决企业主头脑发热的观念和“一振飞天”的冲动和理想化； 2． 从马上到马下：马上打江山的一代君主们，脱下战袍之后的很长一段时间内除了喝酒封官纳妾选妃之外，好象都不太习惯做其他的事情。象成吉西汗一生除了开疆辟壤之外对别的事情一点也不习惯，而如羸政、刘帮、李自成，包括敬爱的毛主席们在开国之后同样在国家长治久安的国家治理上都会出现束手无策的无奈和被动，其原因主要在于虽然身体从马背上走下来但心却仍停留在马背上。 企业创业之后也是一样，他必须在创业成功之后立刻以“文治”代替“武功”， 把草莽的粗暴和无知无畏的高效率逐渐转变成制度化和规范化的体制建设中，冷静地思考企业发展的远景和目标----特别是保证达到目标所必须的基础设施的健全和完善，如 战略规划、 人才补充、能力 培训、流程系统运作以及职能权限界定等等。 3． 象一个老板：从某种程度讲，企业的素质就是老板的素质，企业的进步就是老板的进步。毛泽东说“没有文化的军队是一支愚蠢的军队”，没有素质的企业也同样是一个愚蠢的企业。所谓的企业素质不仅表现在企业的财务报表上，更多则表现在团队运作、组织协调、控制规范和指挥执行上，而企业主则要把自已在企业中的“心脏”位置逐渐过渡到“大脑”的位置中去，把自已历炼成一个真正的“老板”。 这一阶段的企业不妨在 人力资源上多花些成本，用一到两年的时间，找一些善于制度建立和 执行力强的专业高手加入，冲击一下现有的观念和元老功臣思维。别把企业大厦建在沙滩上，否则，企业的大厦越高风险越大。 查看 陈竹友 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
