通过绩效反馈，甄别真正的人才
考核只是业绩管理中的一个环节，该企业以往的绩效考核忽视了绩效沟通反馈过程。管理者应该清楚：部属哪些人是真正靠努力完成目标的，哪些人只是运气使然而已。为此，我们为该企业设计了绩效反馈系统。该系统包含以下四个方面：一是制定目标的反馈；二是执行目标的反馈；三是检查目标时的反馈；四是问题改善反馈。四个方面相互配合，层层递进，从而为企业甄别真正的人才提供第一手资料。下面是四阶段绩效反馈的要点。
目标制定反馈：在此过程中，除了目标需要双方讨论，让下属确认签字确认。这时需要注意的是：主管要倾听部属完成工作的思想、方式和方法，看看其有没有独特的创意，实施策略是不是符合企业原则。这个阶段通过对人员的目标实施的设想，主管就可以对部下的才干有一个初步的检验。如果部属步骤清晰明确，措施全面可行，这样的人才就有可能是企业的后备人才。如果人员对工作方法说不出个一二三四来，结果业绩完成很好，十有八九是撞了大运，而这样的人才是不能堪当大任。
目标实施反馈：主管除了传授工作机宜，与人员共同探讨目标实施方法，解决人员出现的问题外，主管还要在人员工作过程中不定时检查反馈，检查人员是否按照预先计划或方针行事。通过检查，及时纠正人员的不良行为或者是错误的工作行为，对出现不良后果的苗头要及时踩刹车，否则，等到事后算账，“船到江心补漏迟”。人员是否按照方针和原则来踏踏实实的完成目标，还是夸夸其谈，两面三刀，这就成了检验人员真实水平的又一个重要方式。
绩效面谈反馈：要系统了解人员在工作中碰到的各类问题，人员对问题的处理办法，完成目标的方式方法等。通过反馈，了解人员的真正问题所在，是能力不足、态度不够，还是机遇不好等。同时要进一步分析，能力不足主要表现在哪些方面，是缺乏知识、缺少培训还是缺少锻炼机会；态度是因公司原因还是个人员原因等等。通过绩效面谈，了解哪些人在困难面前灵活机智，点子层出不穷；哪些人能够始终如一、高质高效的完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才，甄别人才。
问题改善反馈：对于绩效面谈中出现的问题，主管还要进一步进行追踪，看看人员是否真正采取措施予以纠正，并创造性的提高，在困难挫折面前快速成长；还是当作耳旁风，同样的错误一犯再犯。问题改善反馈通常不会单独进行，它贯穿于目标完成的全过程。通过了解人员的问题改善状况，了解人员的进步收获，真正的人才又会更近的走进视野。
绩效反馈四阶段要点：
绩效反馈中，主管的作用至关重要，这就需要主管改变角色，从监督者、甩手掌柜过渡到员工的教练、辅导者，帮助下属真正成长。为了保证绩效反馈的有效进行，我们提前对主管进行相关知识培训，同时把绩效反馈内容作为主管的一个考核指标，通过检查绩效访谈纪录、问题改善纪录、进行人员满意度调查等，对主管称职能力也有了一个清晰认识。
如何处理已发生问题？
针对企业已经出现的上述情况，张三和李四都实现了预定目标，而王五没有完成，但事实证明只有王五该奖励，这时企业应该怎么办？我们给企业出的措施是：该奖励的继续奖励。因为企业制度制定在先，这样可以保证公司制度的权威性，但是下不为例。同时向员工说明，王五的行为值得表扬，由于制度的不合理导致了其没有得到合理的评价。因此，企业对考核制度重新设计和改善，重新修订目标和考核辅导方法就顺理成章了。通过新的考核制度让员工认识到，完成目标需要靠个人的努力和真本事，不是靠运气和投机取巧，饮鸩止渴和掠夺性市场开发行为不仅得不到表扬，迎接他的是严厉惩罚。
企业新的考核制度运行几个月后，困扰老总的问题逐步得到了解决，企业的效益重新迈上了新台阶；同时，考核也让一些真正的人才脱颖而出，现在，该企业人员开展业务不仅考虑销售额，而且能系统的思考工作能否给企业带来长期价值，人员和企业双双得到进步。
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