中国电动车市场经过10年时间的快速成长，目前市场保有量接近6000万辆，年销售额已入接近300亿元，已成为一个重要的产业。随着电动车产业的快速发展，各品牌之间的竞争已相当激烈。但令人奇怪的是，目前该行业还没有一个覆盖全国性的品牌，各品牌均在几个区域市场内运作，很难延申到全国市场。而以此相似的家电、牛奶等产业，仅用不到5年时间就成就了无数全国性品牌，并完成了产业的整合与规模化。
一、电动车品牌为何难以做全国市场。
目前，市场上大大小小的品牌不少于1000个，其中市场容量较大的如上海、江苏、山东、河南、浙江市场，这些市场上的品牌数量都在100个以上。而这些品牌也只能在几个局部市场运作，很难进行市场延伸。而前居于行业前10名的电动车品牌，其产销量不足行业总量的10%，他们也只在四五个市场销售较好，大部分市场没有进入或运作不成功。那么，电动车企业为何无法撬动全国市场呢？
1、电动车整车企业无法主导电动车产业的发展
电动车企业，大多是装配型的企业，其核心部件均由专业的配套厂家提供。其中决定电动车整车性能的四大件（电机、电池、控制器、充电器、）基本都是由专业厂家进行制造，因而真正推进电动车发展的，不是整车企业，而成为这些配套厂家。从而导致目前整车企业无法在技术上形成核心竞争力，无法有效的主导与推动电动车产业的发展。
2、电动车企业整体实力并不强
在过去4年时间，是电动车快速发展的黄金时间，起步早的企业昙花一现，起步晚的企业太年轻，因而，企业整体实力弱。但目前发展较快的电动车企业，基本没有大的资本进入，依靠自己的原始积累，企业自身难以快速发展，更难以推进产业升级。
3、电动车企业的风险管理能力不强。
日前，在中国年销售额超过1亿的电动车企业大约40家，而在这些企业中，在这三年中有一大批企业出问题，导致企业发展受阻，有的是管理僵化导致市场丧失，有的是因为盲目扩张，导致资金链断裂，有的是企业内外部环境中的偶然事件导致企业伤害，有的是老板出事等。曾经风光无限的电动车企业，也在这些事件中一个个的衰落。
这充分表现电动车行业整体较年轻，经营管理不成熟，制约了行业的发展。
4、渠道商综合运作能力弱
电动车行业的渠道商，大多数都是半路杀出来的，经营时间较短，原始积累有限，管理水平较低。
在全国市场中，其中省级代理商很少，大多数还是城市代理商或者地区级代理商，而在山东、河南、湖南几个地方，有经营较为成功的省代，但他们的总量与所在区域的总量相比仍然有限，年销售额超过1亿的代理商目前还是屈指可数。
电动车行业渠道的这种散乱状态，渠道商对市场主导能力有限，无法对市场进行有效的规范。
二、电动车企业如何启动全国市场
1、电动车的产品策划
要运作全国市场，必须先进行全国市场所需要的产品策划与产品准备，没有产品作为依托是不可能取得真正市场成功的。特别是电动车这种赖用消费品，产品更为重要。
但不管怎么发展，电动车行业永远是低集中度的行业，产业状况是品牌扎堆，产品同质趋势明显。在众多同质化的产品面前，消费者不再盲目，消费者更注重不同渠道购买到便利性和产品外观、贴花、品牌等各方面的因素。
在中国较为成熟的糖果行业、服装行业都存在着同样的产品创新问题，我们看看这些行业是如何做。作为区域品牌的雅客V9和柒牌服饰却能突破行业间的激烈竞争红遍全国，秘诀在于创造了其他品牌所没有的产品类别。“雅客V9”，做维生素糖果，把补充维生素和糖果嫁接，四个月就在全国创下单品销售3.5亿的奇迹；柒牌的“中华立领”，是一个创新品种，没有可比性，柒牌让李连杰在其广告片中穿上中式复古风格的中华立领服装亮相，奇迹般地风靡全国。
电动车产品在买点的创新上，有很多企业也偿试过，比如自发电技术、一次充电走200公里等，这些技术面创新的确有很大的买点，但都没有取得成功。原因有两方面：一是这些买点本身并不可靠，其二是宣传推广并没有到位。
电动车产品如何创新呢？电动车也能象服装、糖果、饮料一样，创造独特的买点吗？电动车在产品创新上，成功的案例也不少，比如2005年大名的百乐狮，2007年力霸皇的欧州之星等。这些创新产品在市场广受观注，也取得了不借的销售业绩。就算这些产品创新成功，但并没有推动企业更大的发展。
启动全国性的市场，要如何进行产品的策划呢？我们以什么标准进行产品区隔与产品规划呢？
产品管理大师施蒂夫.周伯斯说过,“很多时间，人们不知道自己需要什么东西，除非你把东西展示给他看。”所以我们在进行产品开发定位时,要细心研究顾客的购买心理,从完整产品的角度去思考和挖掘,电动车产品创新，需要在产品功能、产品外观、产品结构等方面定位开发。
电动车产品的开发，坚持两个原则:
第一从费者中来，到消费者中去。由市场决定技术而不是技术决定市场，并不是产品技术先进就能带来市场，只有在确实存在市场的情况下，技术先进才能变成实实在在的销售额和利润。
第二先策划后研发。我们在产品立项之前，我们要明白，我们愿意为此付出多大的代价，我们要把做成战略储备品种呢，还是重点推广的品种？我们拥在做此类产品的经验和资源吗？产品最终能成功，除了拥有市场，还必须对产品的效果、名称、商标、功能等多方面进行考评，只有策划在前，研发在后，才能最大限度的节省市场推广时间，降低产品开发的风险。
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