顺利整合了 IBM个人计算机事业部的 联想，在世界IT竞争场中辗转腾挪，不但将原有的成本战、渠道战、终端战、速度战、大客户战运用的越来越熟练、产生出越来越大的效果，更增加了 HP、 DELL等跨国巨头曾用来呼风唤雨的跨国 品牌战略、奥运战略、体育 营销战略、与著名品牌嫁接营销战略、独 特产品战略、全球采购供应战略、跨国 高级人才战略、跨国政府公关战略。在经历了3年时间里对IBM个人计算机事业部顺利整合之后的连连举措，联想已经有了在全球舞台上发出自己“联想”的底气。“5年内成为世界第一 PC品牌”，联想人向全世界发出了目标和愿景。联想能实现这一目标吗？HP、DELL是否能被联想超越？面对联想全球范围内的快速市场攻夺战，HP、DELL将会如何展开阻击？联想的目标与现实之间差距究竟有多大？ 套用一句不应该套用的 电影台词，“距离产生美”。对于联想来说，收购IBM个人计算机事业部之后成为了世界第三，与世界第一的距离已经拉近到两步。作为中国IT行业的领袖级企业，如果进而能够成为全球IT行业的第一，无疑对于全体国人来说都是非常煽情、非常振奋的。而就是这个看起来很短的距离，联想用5年时间能走到吗？ “距离”有了，美在哪里？联想到世界第一的两步，注定不是美的。 “世界第一”的宣言从何处来？ 2007年1月联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏在接受《 第一财经日报》采访时第一次面向媒体和国人发出宣言：希望在5年时间内，争取全球PC第一品牌的位置。 在采访中，陈绍鹏表示“实施全球化战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，并在160个国家开展业务。虽然联想还没有 戴尔和 惠普大，但在采购成 本和后台运营成本方面已经有了极大的提升，和他们处于竞争同一数量级上。据陈绍鹏介绍，为了让联想的服务和基础设施离客户最近，为当地客户提供更好的服务，联想正计划在欧洲的匈牙利、捷克，美洲的墨西哥以及印度建设PC生产基地。“把基础设备靠近客户，做本地化的企业，把联想变成当地用户热爱的企业品牌是未来几年联想的目标。” 5年，世界第一。这是联想第一次在公开场合展示给国人的至高梦想。 数字中的联想成年之忧 如果把收购IBM个人计算机事业部之前的联想看做是一个青少年，在收购完成顺利整合之后的联想可以被看成是一个成年了。联想在其青少年时期从众多的PC厂商中脱盈而出，用自己的智慧完美地处理了一个个成长的烦恼，成为了中国IT业界仅有的世界级企业。但是成年的联想，显然遇到了比青少年时代更多更大的艰辛。 从全球IT业的竞争格局来看，目前处于世界第三的联想地位其实并不从容。在面对前两位的HP和DELL，以及世界第四的ACER时，联想的每一步都带着沉重。 联想遇到的问题首先是消费需求增速下降。 2006年6月，联想 市场营销部主管James Arnold在台首家旗舰店开幕式上对路透社记者说， 消费者需求不振正在使联想和其它主要 笔记本电脑制造商库存升高。 来自 市场调研公司IDC的报告称，2006年第一季度亚洲地区(日本除外)PC出货量同比增长了20%。但对于整个2006年，全球PC出货量将仅增长10.5%，低于去年的15.9%。联想的市场份额正在向较大的 竞争对手戴尔和惠普流失，面临的毛利率压力也在日益加大。 而根据Gartner2007年初公布的数据，2006年，全球台式机、笔记本电脑与服务器（采用Intel与AMD处理器）出货量增长约10%，总出货量为2.394亿台。已经两季蝉联冠军的惠普在此次第四季的全球出货量再次击败戴尔卫冕龙头宝座。不过，整年度的PC产业销售量还是维持在2011亿美元，未来2007年应该也不会有太大改变。Gartner预估，PC出货量可增长9.9%，但营收仅会微幅爬升至2013亿美元。 其次，联想遇到了来自HP、DELL及其它各方的史无前例的 价格战。 世界范围内PC市场的需求量不断翻升，但与之相对应的却是一再缩水的营业收入。这种需求与收入的尖锐矛盾充分地反映了这个市场长期存在的一个问题：价格成为保持这个市场继续繁华的“拐杖”，众多厂商为此骑虎难下、欲罢不能。 Gartner在研究报告中指出，出货量达到 2.337亿台的全球PC市场虽然比去年同期增长10％，但整体 利润水平却要下降近3个百分点。种种迹象已经表明，未来产品功能、特性等技术因素的影响将让位于价格的趋势难于更改，PC市场的需求与收入反其道而行的尴尬局面还会继续。 从2005年底开始，惠普改变了原有的渠道策略，并推出了2999元的台式机以及4999元的笔记本等低价产品，将渠道深入到了四、五级城市，开始与联想、 方正等中国PC巨头正面交锋。来自惠普的数据称，在中国惠普电脑连续16个季度超过35%的高速增长。2006年整体增长速度超过同期市场增长速度，其中笔记本超过56%的增长速度，台式机超过23%，工作站超过63%。 批量采购和压价是戴尔惯常采用的手段，在中国，戴尔数次采用价格战的方式攻城掠地。2006年 五一节来临之前，戴尔以3999元价格推出一款搭配主流的19寸液晶 显示器的机型，再次挑起价格战。之后戴尔更是启动了一项近年来最大规模的产品线降价计划，产品涉及服务器、工作站、台式电脑和 笔记本电脑，最高降幅高达28%。 而在近几年来保持低调的威盛，也推出了面向新兴市场的VIA PC-1计划。在中国，威盛的VIA PC-1计划稳步实施，今年年初威盛曾经联合旺市百利超市销售价格仅为1999元的台式机电脑；而在今年10月，威盛又联合物美超市推出了价格为3000 余元的笔记本电脑。据悉，物美销售的这种笔记本电脑采用自有品牌优宜，威盛负责提供主要部件。资料显示，优宜1200笔记本电脑采用威盛C3 1.2GHz处理器、256MDDR内存、40GB容量硬盘，配备Combo光驱及14英寸液晶屏。 再有，对于联想，本土化渠道优势也并不能成为秘密武器了。 惠普相关人士称，2005年12月以来，惠普成功地实现了区域拓展，并推出了针对区域市场的相关产品，并且把服务从原来的200个城市增加到 288个城市。“如今，惠普已经将拓展的重点从大城市发展到了三到五级市场，并且推出了贴近这些市场的产品。” 在区域市场上，惠普的策略是：在一、二级城市主推高端产品，其余的市场在市场调研的基础上推出了高端以外相对低端的产品，去占领市场。另外，据了解，此前将主要精力投入在一、二级城市的惠普商用系列PC，最近也已经开始向四到六级城市拓展。 其实就在联想憧憬着世界第一之时，其追赶者也在全力以赴实现着追赶联想的梦想。  2005年10月11日， 宏基董事长王振堂首次在内地发布其全球运营策略， 宣布抛弃戴尔的 直销方式，采用100%的分销模式，并宣布其战略目标是在2007年进入全球PC前三的位置。据路透社报道，宏基董事长王振堂表示，要实现该目标，未来三年内宏基的年销售额涨幅须达到40-50％，争取在未来三年内赢得全球PC市场10％的份额。其中笔记本电脑业务将成为主要推动力。宏基的市场份额在欧洲市场已居第一，在美国市场，宏基的销售已经取得了显著的增长，其在美国市场两年之内业绩成长了5倍，2005年销售额将达10亿美元，2007年有望达到20亿美元。 宏碁连续三年都是增长最快的PC制造商；2006全年度来说，Acer出货量增长了37.1%。相较之下，联想品牌还是跨不出中国大陆市场，在2006年全年度中，联想市占率可说几乎原地踏步，仅从6.9%增长至7%。 按照现在的IT业规模,1％的市场份额转化为营收额相当于20亿美元。联想要想成为世界第一，至少还需要10%的市场份额，意味着200亿美元的营收。平均每年增加2%的市场份额，每年增加40亿美元的营收，营收的复合增长率必须达到20%以上。而从2005-2006年度来看，这样的增长速度对于联想来说如同“Impossible mission”一般。 联想式战略创造 战略创造是联想相对于中国其它IT企业的优势，是联想得以在中国IT业发展初期远远把竞争对手超越的主要因素之一。收购IBM个人计算机事业部而完成了成年礼之后的联想，在战略创造上的运用和新意也越来越得心应手。 奥运战略在联想的整体战略中占有举足轻重的地位。如果仅靠常规发展，联想不可能在短时间内赶上戴尔和惠普，而 奥运会无疑为联想提供了一个很好的机会。作为奥组委全球TOP 合作伙伴中唯一一家中国企业，联想与其他TOP合作伙伴不同，不仅把奥运权益买来做 品牌推广，还是基础设备 赞助商。去年都灵冬奥会期间，联想向全球发布了 Lenovo品牌并向全球推出了Lenovo品牌的业务，使联想全面走向国际化。此后，联想在全球各地加紧了布局，并力推Lenovo品牌。应该说，北京2008年奥运会确实给予了联想一个非常好的机会，如同 三星利用奥运会走向全球一样。联想的奥运战略好比中国人的奥运理想，对于联想和国人来说都具有无法用文字描述的情感和期望。 体育营销战略一直是联想的注意力所在。2006年，联想体育营销进入全面提速阶段：从成功支持冬奥会，推出2008奥运机型，到奥运千县行，从签约小罗，到携手 NBA，再加上赞助中网、斯诺克中国公开赛、电子竞技大赛，联想体育营销创造了一次又一次地“世界波” ！ 联想为都灵冬奥会提供了4767台lenovo开天台式电脑、1600台Think Center台式电脑、630台笔记本、350台服务器、600台桌面打印机。从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播，联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。 以都灵为主会场，协同全球45个国家和地区，联想第一次大规模在海外 市场推广Lenovo品 牌的产品，这是联想在全球范围内打造lenovo国际品牌的里程碑。都灵冬奥会，联想不仅以“零故障”赢得美誉，还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作 形象代言人，全方位地实施 整合营销传播，提高了联想知名度和美誉度。 全球品牌战略则是联想创造性的一个绝佳体现。联想不仅仅成功地将THINK和LENOVO品牌发挥出协同效应，更通过与世界著名消费、休闲类品牌的合作提升了品牌知名度和美誉度，得以在国内外市场获得时尚消费群体的青睐。 在2006年7月，联想集团与 可口可乐公司达成了合作，首次推出1000台联想天逸F20可口可乐全球限量珍藏版笔记本电脑。这款新型电脑是由可口可乐公司授权联想公司设计、生产和销售。这款两强联合的合作产品，以全球各国语言的“可口可乐” 商标图形作为笔记本的顶盖设计主图案，产品整体外观颜色是可口可乐特有且知名的“可乐红”。  在联想集团和可口可乐的合作中，联想集团通过将可口可乐的品牌“娶”到了自己的产品上，从而成功地借用了可口可乐在全球青少年群体中的 影响力和号召力很好的提升了“联想LENOVO”品牌的形象，获得了世界范围内的关注和赞誉。一个“娶”世界著名品牌的行为，为联想一下子吸引了全球无数人的眼球，为联想提升了品牌的国际传播效应和影响力。真的可以说是一门非常划算的亲事。 联想集团能够成功将可口可乐“娶”回家，代表了联想集团市场营销创新水平和先进的品牌营销理念，也标志着联想集团已经成功地迈向了国际化的舞台。 联想中国区 总经理陈绍鹏表示，联想希望通过跟可口可乐的合作，共同为北京2008年奥运会做出贡献，”……将有力提升双方各自的品牌影响力。”  联想集团在2006年还成功地将美国 迪斯尼品牌“娶”回了家。在联想集团一款笔记本计算机顶盖上，出现了迪斯尼旗下著名的卡通形象小熊维尼和迪斯尼的品牌。这批笔记本计算机同样是限量1000台。 独特的“双模式业务”战略。基于对不同类型客户的细分和把握，2005年，联想正式推出“双业务模式”，针对 中小企业和普通消费者采用交易型模式，针对大客户推出关系型业务模式。不同类型的客户不仅需求各异，购买行为也有诸多差异。中小企业和普通消费者要求有创新的产品， 要求时尚的外观，购买时偏好于现场体验，购买现货；而大客户一般对安全、稳定、易用、高扩展等方面要求比较高，而对产品外观、时尚等方面不太看重。他们的购买方式不是去店面采购，而是招标 谈判。 针对两类客户，联想以不同的产品，不同的营销手段、销售方式和渠道，不同的服务模式以及供应运作来分别对待。通过“双模式”，联想能够覆盖更广泛的客户群体，通过打造不同的供应链，提供差异性的产品与服务，满足不同客户的需求。今天，“双模式” 不仅在中国的市场实践中得到成功验证，成为联想 核心竞争力的重要组成，并正逐向全球市场推广。 在推广交易型模式的过程中，联想首先在海外新兴市场建立伙伴网络，如德国、印度、巴西等，其市场特征和中国非常接近。2006年2月，联想开始在海外推广交易型模式，通过引入lenovo3000产品，增加更多的商业伙伴，打造全球供应链，以便 更好地把产品送到海外客户的手中。经过几个月的试点，在欧洲的德国市场，联想交易型业务成长了40%，整个德国的业务成长了百分之25%（而当地的整体市 场几乎没有成长）；在印度，联想二级 经销商增加了1/3，成功地推动交易型业务，营业额增加了70％。 独特的产品战略。2007年1月联想把用来保障电脑安全的配件重塑金身，并镶嵌上红宝石或钻石，其网上竞拍最高价竟突破了19000元。中国的GDP数年来持续以10％的速度攀升，2006年更经历 股票市场的持续牛市，日益壮大的有产阶层成为支撑重量级消费的重要力量。在这样的大背景下， 奢侈品市场需求逐渐膨胀。联想的“金钥匙”就选择在这样的时刻“入行”。它本来是隶属于扬天电脑的一款配件，其作用是控制不同用户对电脑的使用权限。可是现在，这款科技产品被披挂上黄金外壳，镶嵌上红宝石或钻石，包裹上小牛皮，变身为 收藏品。首批发行的300枚钥匙并未进入市场，仅仅是作为礼品赠送，主要目的就是显示其可供收藏的特点，获赠者globrand.com当中包括中国钥匙博物馆馆长、身价超过40亿元的 分众传媒老板江南春、国际名模姜培琳，以标榜他们对品质生活的研究。联想奢侈配件的推出还有另一层用意。由于长期在电脑硬件配置上较劲，降价似乎成为厂商竞争的唯一有效手段，一旦具有收藏价值的奢侈品加入其中，可能为电脑市场的竞争注入更多品牌效应。 联想收购IBM个人计算机事业部之后的接连创 新营销战略，成功地使联想渡过了收购之后的阵痛期。 第一“联想”，联想第一？ 联想的5年、世界第一的目标和愿景对于联想来说是第一“联想”，对于中国人来说也同样。作为广泛认同的中国企业国际化的标杆企业，人们给予联想的期望很多。“联想第一”，却是极少人能够想象的。 从第一“联想”到“联想第一”，联想的路还很长。5年，可能并非是一个用脚步能够丈量的时间距离。 联想成为了世界化的联想，但对于联想来说，全球化过程中的本地化才是重中之重的事情。全球化必须解决的问题当中，如何解决各国市场中的本地化和各国市场协调一体的全球化矛盾是关键。联想在收购IBM个人计算机事业部之后的几步全球化征途是成功的、效果显著，尤其是在全球化团队构建、全球化供应链体系建设、全球化服务体系和营销体系等方面。 在2005年、2006年，不断有来自DELL等跨国巨头高级 管理人员加入联想的新闻，每一次都加深了人们对于联想已经国际化的印象。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了联想的阵营，好象在亚太区从营销到客服的 高管层来了个向联想的整体迁移。 联想的国际化人才战略伴随着竞争对手阵营中高管的不断加入和中国本土国际化人才的培养日趋成熟，给予了联想全球化运营的有力支撑。 但这远远不够。 在除了中国本土之外的大多数国家，如何找到适应联想文化和管理的本土化国际人才是联想无法跨越的。在非洲、亚洲发展中国家和欧美国家，联想处在竞争下风。缺少适合的本土化人才，是问题之一。 印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万 台电脑，较之前一年激增30%，其中，笔记本电脑的销量增长了168%。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，第二是印度当地的品牌HCL Infosystems，占据14%，联想集团只有9%的市场份额。除了中国市场，惠普在亚太其它几个市场上，在品牌及渠道建设上，都处于比联想更有利的竞争优势。 在海外市场，虽然联想在整合IBMPC业务方面非常成功，但还是出现了一些客户流失、利润率没达到预期以及有些费用还没有摊销完成的情况，这一切都在显示，联想还没有真正度过难关。 陈绍鹏曾表示联想对宏基发出的挑战并不在意。在他看来联想的竞争对手其实是长期存在的，但竞争对手多为“短跑”选手，它们实际上对联想所构成的威胁也是微乎其微。 但5年时间不管怎么说也不是一次长跑。 但愿第一“联想”成为“联想第一”。 查看 刘德良 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
