引 言 从事 日化行业的人士都知道该行业的 利润是比较高的，这并没有错，利润高， 销售量大，可是老总们却一直在喊“生意难做”，更有一家国内的 知名品牌的老总透漏，该公司目前在做 终端，已经三年多了，投入很大，但是至今还需要靠流通业务来补充平衡。他很感慨地说：“做终端真的是找死，不做终端等死呀”他说的，一点也没有错。那么很高的利润究竟跑哪里去了？这其中大部分利润，是给大 卖场， 超市，大 商场给剥夺了，另外还有销售 管理费和 市场推广费，当进场费用所占的费用比就相当高了。这就是中国企业在现代通路的真实现状。 在销售活动中，有一个让 销售人员头疼不已的问题就是费用问题，费用超标以至败走麦城的例子相当多，终端费用主要包括： 人员管理费超标， 促销费用超标，进场费用超标……等等，这些费用一直都困扰着销售人员。大家都知道压缩费用，以最低的投入获得最高的回报，是没有错的。但关键问题是如何压缩费用，如何来控制费用，才能把费用达到期望值水平左右。 一、进场与费用 先从进场费说起，进场费用是 供应商比较关注的一项费用，像大卖场和超市都是实行年度合同的合作方式。进场费用包含一次性费用和经常性的费用，也就是说供应商在终端卖场的全年销售的费用在进场时就基本上全部确定了。而费用的高低又是供应商在卖场销售的一项重要销售指标。 由于费用太高做死的供应商很多，也有不少供应商是处于勉强支撑的状态。合作供应商应当心自己成为 零售卖场这只老虎的一块肉，第一次进场，第一次合作，第一次和卖场打交道，毫无经验，那么你就要小心了。有可能美丽的外表之下就是谎言的陷阱。大家都知道，要进入大卖场和超市都要付出一批不少的费用，比如：进场费，促销费，年节费，店庆费，年佣，仓佣，配送费，补差折旧…还有合同之外隐性的费用，好好的算一下，你会发现这些大卖场、超市，是狮子大开口，企业每年要将销售的40至50点的销售额贡献给他们。也就是说企业要付出销售额的40%到50%之间的费用给大卖场或超市，再加上 销售管理费、销售人员工资，推广费……一年下来企业能赚多少？这就难怪企业老总，总会说做终端生意难呀。 尤其是新供应商在进场时，总会遭遇到一些问题，一个是进场的问题，另一个是进场后费用的问题？ 笔者从事终端大卖场，超市业务多年，对大卖场超市采购在引进商品和供应商深有体验，那么卖场在引进产品的时候有什么特别标准？其实，每一个卖场商超都有自己的经营目标，一般每一个卖场都有自己的特定经营优势，以区别和超越它的 竞争对手，比如：在自己服务的消费群体上和对手不同，将自己的资源更好更集中的投入其中，以期在这方面，超出对手，因为产品是服务于 消费者的所以消费者决定了产品的引进，另外，卖场也十分重视品项（类）管理。产品进场与上面所说的四要素有关，一般要看卖场喜欢什么品牌，什么产品了。 卖场和超市一般会通过以下几个方面来评估（考核），然后来确定新商品和新供应的引进。 第一、 品牌 是跨国性超大品牌还是全国性的大品牌或是大区域性品牌或只是地方性的小品牌 比如：以终端卖场品牌来分：处于第一阶梯的品牌是 宝洁联合利华（跨国性超大品牌），处于第一阶梯的品牌是 舒蕾霸王（全国性的大品牌），处于第三阶梯的品牌：匠人和洁雅（区域性品牌），处于第四阶梯的小品牌：舒雪 供应商划分 | 品牌划分 | 市场占有率 | 竞争力 | 综合实力 | 进场 | 进场费用 | 第一阶梯品牌 （跨国性大品牌） | 以宝洁、 联合利华等为代表 | 市场占有和影响是国际性的 | 霸主地位和市场挑战者地位，几乎每个零售终端从小到大都有他们的品牌存在。 | 最强大，主导着整个行业，控制着大卖场和大商超。品牌强大，终端排面占有最大。 | 是卖场商超品类引进的重点 | 费用以扣点毛利的形式或是综合以扣较少的点数（有 经销商代理的除外） | 第二阶梯品牌 （全国性品牌） | 以霸王、舒蕾等为代表 | 在全国终端市场已经有比较牢固的市场 | 在终端各个卖场超市商场，很强势，可以直接挑战第一阶梯等跨国性大品牌 | 综合实力比较强， 研发力强，拥有充足的资金，发展迅速，具备了与大卖场、商超议价能力 | 公司的实力比较高，是卖场和做的主要对象 | 总体费用比较低，在与采购讨价还价上可以有比较大的余地，采购在一定的程度会接受 | 第三阶梯品牌 （区域性品牌） | 以匠人、洁雅等为代表 | 在国内某个区域拥有一定的影响和市场占有率 | 在局部区域显得比较强势，与第二阶梯品牌相比尚有很大的差距 | 议价能力在强势地区比较强，在弱势地区比较弱，进场全国大系统，有一定的难度和障碍。 | 审核引进比较严格，要看卖场是否对产品有兴趣 | 在自己优势区域上的费用比较低，带在非优势地区的进场费用就很高，相差很大（特别是南北进场费用的差距更大） | 第四阶梯品牌 （地方性小品牌） | 以深圳舒雪、雨方等为代表 | 在某个地方有市场或是刚出市场的新品牌，通常以 OEM的形式出现 | 竞争力最弱，基本上只是刚刚面市的 新产品，没有市场没有品牌美誉度，是一种寄生品牌 | 通常是经销商利用现有的经销的知名品牌和卖场现有的客情，把这类产品与大品牌一起打包进场（寄生进去） | 可有可无， | 以OEM的形式寄生到所代理的品牌，以总费用打包来减低费用，是以品牌养品牌的做法但通常在BC类卖场多。 |
第二、 市场 在国内的终端卖场和超市 第三、 竞争程度 产品供应多了，就为卖场和超市提供了多样化选择，这样就使它们对供应商的进场要求提高了。没有竞争力的产品卖场是不会喜欢的。 第四、 产品发展潜力 产品是否强势，未来是否有发展强劲，产品是不是卖场有兴趣的。少而紧俏的商品，是最受欢迎的产品。 这四点我们称之为新品引进评估四要素。 用函数坐标图表示，那么，进场的条件（费用）与四要素是成反比关系的。如下图所示： 进场条件的高低，要看你的产品的品牌和现有的市场、产品的发展潜力和业态的竞争程度，进场条件其实就是费用的高低。大卖场的这条游戏规则其实是对大企业的一种优惠倾斜对中小型企业的一种限制，说好听一点就是在帮助供应商优化和提升，当然，这个也是有条件的，你的产品太弱太小了肯定就是没有竞争力，在做终端你一旦进场上架了就像被绑上战车一样，只有往前而没有退路的。前有强敌（竞品）后有追兵（卖场）所以游戏的最终结果是就要被淘汰出这场游戏规则。从某种意义上来说这样的做法是推进了企业的革进和优化，淘汰了部分效率低下实力弱小，缺乏竞争力的小型企业。 可以这么说，要和卖场超市 做生意，就要遵守 商业规则和游戏规则，看谁的话语权大。一般来讲大卖场和超市是处于主导地位的，毕竟是供应上自己找上门和它做生意的。你要进场，除了多些筹码多些底气和他们讨价还价外，似乎都要按着它们的来。所谓的店大欺客就是这样的。宝洁公司的一位大客户经理说，那些大卖场没有我们的产品是做不起来的，所以我们和他们谈的时候很好办，像 海飞丝、 飘柔、 潘婷是可以为卖场凝集 人气的，基本上没有很多的费用。比如，费用都是一年签定的，有的是购销的，只给毛利。还有另一个 老板讲述，自己是一个知名的区域品牌的直供商，由于在北方市场做得还是很不错的，打算把南方市场也做起来，结果在一次次 谈判中，要么是费用太高要么被拒于门外，最后被迫暂时放弃做南方市场的念头。做为卖场和超市的供应商无论是企业还是经销商都希望进场的时候取得最低的费用。 某外资大卖场的新品新供应商引进流程图表 
二、如何应对终端进场费用 那么第一次与卖场超市谈判的时候就一定要把费用全部谈好，要谈好费用，你必须要做好以下几件事。 1、知己知彼——了解卖场和超市，对大卖场和超市进行调查分析，知道它们的 品类管理，供应商引进程序，商圈调查，主要消费者服务。这些都可以帮助你进场做一些策略。 2、做好四要素——品牌 市场 业内竞争程度 产品发展潜力，这四点实际是在与卖场超市的工作中提炼的称为四要素。进场和谈判的筹码就在这里。有些人认为有了客情就什么都好办，甚至可以把进场费用谈得很低，其实这只是一种幻想主义罢了，做生意做 经营管理的，务必要事实求实，认识事物的真正本质，不要迷惑于表像。抱有任何幻想的做法都是有百害而无一利的，商业讲的是(globrand.com)利益而以，而不是友情，我们可以通过 情商来影响对方，取得一些有利因素，但进场和进场费用，客情绝对不是起决定性作用，它（客情，情商）只是一种辅助因素而以。永远不要相信采购给你让步多少？相信他的行为只是商业上的利益而已，即使给你让步了，由商业利益驱动的一种行为，自古以来的商业规律就是一种利益平等交换。就像上面提到的客情不是筹码，筹码才是对进场费用有决定性作用的因素，筹码是什么？就是四要素，你周边市场做得很强势，市场占有率相当好，产品定位很合适，市场推广很有利，终端卖场商超上市率很高。行业竞争不激烈，销售表现稳定持续增长。这些就是筹码，这些就是你讨价还价的能力。 3、该卖场或超市系统内行业的平均费用标准。检验进场是否合理的指标之一，往往我们在与卖场商超谈判后，对于对方给的进场条件带有很多的疑虑，没有一个人会认为，他采购人员给你的进场是合理的，你到老板面前，老板也不会认为你与卖场的采购谈判的这个进场条件是合理的，就像采购人员时刻警惕自己要把供应商的利润榨干为止，做为供应商也在时刻为自己撑大空间，加大筹码与卖场周旋。 4、客情关系。争取在合理的情况下，减少一定的费用，和争取一定的资源优惠，客情能起到很好的作用。 二、终端销售费用 终端销售费用是终端三大费用之一，终端销售费用的合理管控，对整个终端的运营有着特殊的意义。终端销售费用，是指企业在商超，卖场等终端销售日常运作所投入的资金费用，以保证终端销售运作的持续性。企业销售费用管控的质量，决定了企业终端销售运作的成败，终端销售费用投入不足，难以对终端建设、终端推广、终端销售业绩等终端运营的重要工作起到推动作用。费用前期，投入一定要充足，来一个开门红给销售信心提高销售人员的士气是很重要的。 终端销售费用的控制，对企业具有重要意义，企业必须科学合理的加以控制，费用没有控制，企业就不能有目的的把资源用到刀刃上甚至无端的浪费，最后导致费用超标，搞不好更会孳生大量的腐败问题，给销售工作带来适得其反的作用。 企业销售费用怎么来管控呢？ 做为一个销售人员，不仅要会懂得销售，也要会掌握一些财务的基本知识和 人力资源的基本知识。 人员费用的管控是关键，销售费用的控制要有个合理标准，即可以防范各种问题促进销售工作的进展，对销售人员的销售开展起到提升和促进的作用。 （1）报销有研究——报销的原则 1 无报销计划—— 不予报销，按 销售计划，有销售产生的销售费用，需要报销，但需要付有计划，或是向有关部门和领导提交，最好是要付有预算或是做投入和回报分析。 2报销原始单据要齐全——不齐全的，不予报销，报销的另一个原则是所报的费用要有原始的凭证，要求有正规国家法律部门规定的统一票据凭证或盖有有关国家行政机关规定的单位公章，没有的，不给予报销。这样的规范是避免销售费用的虚报多报假报。 3报销要准时——不准时的凭证，不予报销。报销的时效性也是财务部门的要求，可以起到明帐的作用，使报销在规定期内报销，减少不必要的纠纷。这是算明帐的道理。 4特殊情况报销—— 须要经过特殊审批，否则不予报销。比如， 销售经理有时为了客情或是商务来往，需要活动费用。相这样的情况比较特殊。可以列入特殊情况报销处理。 5先贴付，后核销。企业必须遵守“算进不算出”的财务原则，也是减少风险，加强资金管理的一项工作。 （2）终端费用8要素 1“3月猛，6月平” 2兼顾区域整体平衡 3先预测，后投入 4最大效益化 5突出品牌，坚持长远持续发展 6避免双重投入 7控制费用 8工作风险转移 （略，不加详细说明） （3）销售人员费用的预算 工资费用在销售费用所占的比例最大，而终端卖场的销售促进资源包括促销人员（ 导购或 理货员）是在费用合理的情况下，投入越多越有利于销售的提升，但事实是很难做到的，多数卖场投入促销资源都是要有企业负担管理费和促销费的，而这些费用的投入也颇有争议，到底是投入还是不要投入呢？还是要有一个科学的办法来替你抉择吧。销售人员预算表是企业在费用投入前的一个评估的好办法，至少它可以帮助你清楚的认识到总体的、大概的投入，使得心理有个底。也不至于盲目的瞎投。 结束语 对于销售费用的控制要不断的在实施和执行之中给予贯彻，并列入销售人员的月度季度考核之中，可以开设费用 节约比赛，设立特别节约奖，费用节省建议奖。提高销售和利润也是一项节约。在强调销售业绩的时候，不仅仅在平时的意识中强调，更可以利用行政手段来调整，相信在不久的将来，你会发现你的费用控制发生了显著而有效的变化。 本文第一次发表，属于globrand.com原创首发之文章。 作者简介 陈荣泉,服务过多家国内外知名企业,对日化、食品企业的营销，有独特的见地。目前，在某国内日化企业任职重点零售客户经理（全国KA经理），负责公司与沃尔玛全国系统的年度合同及销售管理。笔者认为营销没有速效的灵丹妙药。也没有固定的一套百战百胜的模式。“无招胜有招”是营销的最高境界。“强大不代表胜利，弱小不代表失败”，成功的营销在于整合，优化资源，出奇制胜。QQ:494439760 电话：13048942640 电子邮箱：494439760@qq.com 查看 陈荣泉 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
