2007年7月13日，大金江苏营业部在南京金鹰国际饭店举行了2007年上半年度庆功大会，大金(中国)投资有限公司副总裁中务克泰亲自道贺。而据之前的信息显示，大金江苏营业部在2007年上半年超额完成年初制定的半年度销售计划，各项主营业务单元累计完成7.1亿销售额，占全年销售额的60%，其中VRV销售2.6亿。综合销售回款多产生于下半年度的因素，大金江苏营业部在上半年度已超额完成销售任务，为其全年再创历史新高打下了坚实的基础。而大金江苏营业部也凭借连续多年保持30%以上的增长率，成为大金(中国)成长最快的营业部之一，而江苏营业部所属的华东地区也早被公认为中国多联机市场最为活跃的地区。

    然而，同为华东地区的上海，大金在上半年却表现出了截然不同的趋势，至少是令大金自身感到不满意。包括上海营业部部长朱英华离职加盟海尔，一批多年在大金效力从事一线销售工作的人员纷纷改换门庭，继而加入了诸如LG、海尔等品牌。同时，大金在今年上半年开始执行新的销售政策，重新调整价格，重点就是统一并严格控制供货价，以达到三个目的：在平衡经销商利益的同时，提高下线经销商操作项目的积极性，增强自身在渠道尤其是小经销商中的影响力；控制市场销售价格，避免低价冲击项目而减少渠道利润；最关键的是，大金还能够控制目前大户经销商的规模，将未来最大的隐患扼杀在摇篮中(详见2007年6月《中央空调资讯》中《大金新政为了谁?》)。这也引得渠道商们抱怨声四起。一时间，关于大金未来的种种猜测开始在行业中流传，也引发了许多人对于大金未来的遐想。

    众所周知，大金在中国，尤其是变频多联机领域的地位无人可以撼动，根据大金中国自己对外宣称的数据显示，大金2006年度在中国市场的总销售额达到了51亿元，遥遥领先于其它品牌，占据中国市场龙头老大的地位。而根据《艾肯空调制冷资讯2006年度行业报告》显示，大金全年度销售回款额约为40亿元，其中变频多联机组容量超过20亿元，占全国变频多联机市场总量的40%以上，呈现出明显的单寡头垄断之势。在渠道方面，大金全国各地的经销商中，年销售额超过千万的就多不胜数，甚至有几个年销售额超过1亿元。在设计院领域，大金也展示了强大的公关能力，仅在上海分公司，大金负责设计院的联络人员就不下50名。在许多人眼中，大金的表现是完美的。然而，难道大金在中国市场真的是像修练了金钟罩、铁布衫一样，没有命门吗?于是，围绕“何处是大金软肋”的话题，我们整理了一些行业资深人士的看法。

    一、 产品的疑问

    众所周知，变频多联实际也是风冷热泵机组，这种产品在适用的地域上是有限制的，主要适用于冬季室外温度不是很低的地区，诸如北方地区冬季寒冷就不适宜采用。同时，变频多联机组主要适合使用在分散出租式的中小型建筑，对于大面积的商场等大空间场合并不适用。而变频多联机组在大金目前的所有产品销售中占据的比例已经接近60%，因此，如何在产品上实现地区性的突破是大金必须考虑的，也正是基于这样的原因，大金选择了以收购奥维尔工业这样的方式获得麦克维尔的产品优势，从而弥补自身的缺陷。其次，变频多联机初投资较高，大金的价格在行业中也是贵得众人皆知，因此大金也经常在一些市场竞争中失去优势。

    此外，虽然目前中国变频多联市场不断扩充，但是参与其中竞争的品牌的数量也急剧增加。同样来自日本的诸如日立、东芝、富士通、松下、三菱重工、三菱电机等都已经在中国地区拥有了合资甚至是独资企业，而中国本土的一些企业也已经在变频多联市场进行了大量投入。这些企业和品牌虽然目前在单一个体上还不能对大金形成冲击，但是大金已经成为他们的众矢之的，无疑，此时的大金受到的是群狼的攻击。而且，同样属于冷媒变流量技术类型的数码涡旋机组在中国市场也处于高速增长时期，选用此技术的企业也越来越多，包括三星、天加等企业并加以专一、专业的姿态，可以遇见，在未来的市场中，数码涡旋与变频多联的较量不是今天的局面。

    二、 本土化策略的疑问

    在公司管理上，大金延续了日本企业一贯的管理模式，即公司中高层大多是日裔或日本籍人士。这样不免产生一个问题，即企业中高层的本土化问题。外资企业管理层的本土化有利有弊，但从总体上来说，在中国，实现企业管理层的本土化是符合中国国情的。因为他了解当地的文化，了解当地人的心态。但显然，大金在这一点上做的并不够。从90年代初，大金在中国成立实体公司，销售VRV开始，包括上海分公司经理佐佐木等在内的高层几乎至今未变。这对一个企业的长远来说未必是件好事。在这一点上，同样作为日资企业的大金显然不如一汽丰田做得好。后者经过多年的浸淫后，在中国取得了巨大的成功，2006年，一汽丰田汽车销售突破了22万辆。一汽丰田销售公司常务副总经理王法长就认为，现在的丰田已经积聚相当功力，能够处惊不变，一步一个脚印稳步前进，关键就是在于将丰田管理方式与中国本土化很好的相结合。

    三、市场管理和渠道销售的疑问

    在上海地区的经销商中流传着这样一句话：在上海卖大金找佐佐木一个人就行了。据说，大金上海分公司经理佐佐木经常会亲自拜访各个经销商，对每个问题如决定价格、扣点方式、销售方案等都亲力亲为，而在他下面的业务员只是充当一个联络员的角色。这种把企业的核心资源掌握在某个人或者少数几个人手里的做法一向是被人力资源管理者所诟病的。人力资源管理者认为，企业各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融汇成集体的一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。而企业的核心资源掌握在少数人手中，无论对企业还是人才，都是一种浪费。很明显，大金的这种行为造成了两个直接后果：首先，在决策时，很难看到其他核心团队成员的决策参与，更多的是佐佐木等人个人能力的体现。其次，在佐佐木等人身居高位，身体力行的情况下，没有注意培养下属。而一旦他们因为某些原因调离本职务时，必将引起人才的断层。

    大金在销售上主要依靠经销商，强势的经销商使大金赢得了如今的地位，大金对这些经销商的依赖也越来越大，但是现在大金也逐步意识到了大户经销商的潜在威胁，因此在今年上半年开始执行新的销售政策，以控制目前大户经销商的规模，将未来最大的隐患扼杀在摇篮中。而这些大户经销商也不会就此屈服，必然会对大金提出其它的要求。随着大金市场规模的扩大，这种生产企业与大户经销商之间的博弈也将一直进行下去。大金是否能够充分掌控大户也将一直是其必须思考的问题。

     其次，处于大金与经销商之间的销售人员十分关键。大金可以说一直是以产品来主导销售的，在中国长达10多年的设计院口碑影响下，是作为质量最好，设计最优的变频多联机的形象出现的，加上经销商的大力推荐，销售人员在定单的争取过程中往往起到的作用有限。因此有人认为，相对其他的厂家来说，大金的销售很轻松，因此对销售人员的能力要求不高。销售人员的能力上的偏弱，必将成为阻止大金向更高层次发展的绊脚石。

    四、 大金收购麦克维尔后究竟能给中国市场带来什么

    大金收购麦克维尔后，究竟能给中国市场带来什么，这是摆在大金和许多人面前的一个问题，可能大金自己觉得对麦克维尔中国市场的整合还是比较满意的。但是，仍有不少人持怀疑态度。跨国企业的并购，有很多都是不成功的，其中企业文化是否兼容是很重要的一点。每个企业都有其独特的企业文化，在许多人眼中，麦克维尔的企业文化跟大金是不相符的。大金收购麦克维尔，在弥补产品线，扩大销售影响力的同时，如何对两者的资源进行整合，充分发挥两者整合后的力量，才是大金以后究竟能否在全球的竞争中赶超开利的关键。可以想象一下，在某一个工程项目中，当大金遭遇麦克维尔，情况会怎样?另据业内人士介绍，大金将在明年撤销麦克维尔的小机销售，而仅仅成立一个大机部(AP部)。但是，大金在多联机领域的霸主地位真的能代替麦克维尔的小机销售吗?脱离了小机业务的麦克维尔，真的能在离心机、螺杆机领域干出一番事业吗?

    显然，可以下一个结论，人无完人，再强大的企业也有软肋，大金同样也是如此。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功。我们也希望大金更好，希望所有的企业更健康的前进。

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