我们在为企业做 营销咨询的时候，发现大多数企业决策层往往痴迷于战略计划的思考和制订，在实际实施时却难以贯彻，或难以获得预期效果，究其原因，不是战略本身出现问题，而是营销环境的整体变迁使得传统的战略构建流程颠覆，从而使精心制订的战略失效。传统上我们采用战略决定战术的方针，即首先制订一整套的战略方案，再逐层落实实施，但大量的营销实践证明，这一“自上而下”的指导方针已逐渐失效，营销环境的改变使得传统的营销技术迅速过时，当深度 分销、盘中盘、 消费者盘中盘、直分销模式在 区域市场鏖战中日益失去神秘感和有效性的今天，企业应该如何制订、组织和贯彻自己的区域 市场营销计划，是摆在每一位营销决策者面前的难题，也是事关企业全局的重大课题，当企业不能预测未来的竞争趋势时，如何去组织你的产品战略和 品牌战略？当你的资源被限定在长期战略计划之中时，你又如何去根据瞬息万变的竞争状况合理实施财务战略从而实现效益最大化？如果不能组织起针对 竞争对手的营销战，你的发展战略又从何谈起？
因此，我们认为，企业应该暂时忘记那些大而无当的战略，将精力关注到各个区域市场中，以战术为基点，根据不同类型的区域市场制订和组合战术方法，构成系统的营销解决方案，“自下而上”积极组织起区域市场营销战！根据区域市场发展状况决定企业的 营销战略、财务战略、产品 品牌战略及企业未来发展战略。如图一： 
我们认为，企业在改变传统战略思考方式同时，应致力于解决区域市场实际问题，根据不同区域市场实际竞争状况，确定不同的战略任务，依此制订不同的竞争策略，组成配称的营销系统，从而实现相应的 销售增长和品牌 影响力提升的战略目标，我们把战略计划用图示进行分解，如图二： 
下面我们用河套老窖为研究对象，来解析 白酒企业面对不同营销环境下的应对办法和几种类型战役方式，望能对您的企业有所帮助。
当年河套只是内蒙古一个县级小厂，凭借封闭性的市场环境、领先的经营思路和体制优势，现在已经发展成为拥有总资产12亿元的 酒业集团，被国家统计局和中国 食品工业协会评为全国白酒行业十佳 经济效益型企业，进入中国大企业集团行列。如何进一步强化省内的品牌优势，并实现顺利进军全国市场的战略目标，2005年，河套集团与我们携手，从品牌整合、产品线梳理到区域市场提升，全面展开“营销升级”工程。
品牌称王——“千年河套，烧酒之原”；
战略，源于一个清晰的价值定位，我们首先需要对河套的 品牌形象进行重新梳理，在对河套文明和河套 企业发展史中，我们了解到，河套物产丰饶，酿酒历史更是源远流长，跨越千年，我们通过河套自身优势分析、消费者关注和偏好、竞争对手诉求分析三维品牌推演模型，推导和提炼出河套品牌核心概念，创造性提出“千年河套烧酒之原”的品牌主张，将河套品牌DNA与河套酿酒史有机嫁接，实现了河套与竞争对手的区隔，并确立了河套作为内蒙第一白酒的血统地位，为河套北中国化和全国化奠定了品牌根基。
营销战——反弹战、进攻战、防御战；
战略的实施需要整合各种营销要素与资源，将价值定位系统的交付给消费者，需要一系列的战术运营加以实现。我们决定先从区域市场入手，组织和发动不同类型的营销战，“自下而上”进行变革，籍此实现销售增长、区域拓展、品牌提升、财务数据改善、 人才队伍打造等一个个战略目标。
2005年，河套销售额8个亿，在巴盟占据90%市场份额却根基不牢；首府呼和浩特傲视群雄，但却受到地产品牌奥淳的严重威胁；在伊盟、乌海、宁夏、河南表现不俗，却提升困难，难有突破；省内最大城市包头市场更是连年下滑，市场份额被地产品牌金骆驼蚕食殆尽。面对此种局势，我们利用三个月的市场走访调研，对河套区域市场重新划分和布局，确定了根基市场、重点市场、战略市场、机会性市场的分类和相应策略，并重点选取包头、呼市、西安进行攻坚战。
反弹战——河套VS金骆驼
包头作为内蒙最大城市，消费能力名列全区前茅，04年以前一直是河套的核心市场，但随着地产品牌金骆驼的日益强势，河套的市场份额日渐萎缩，从最高峰的4000多万销售额，下降到05年的800万，我们针对市场现状，从瓦解金骆驼 经销商从而消耗企业资源、争取消费者入手，制订出稳定而系统的应对策略，并推出清香型白酒河套陈藏，经过一年多细致的市场运作，目前陈藏一支产品销售额按出厂价计算已突破6000万，市价超过一个亿，并带动了其他浓香型白酒的销售，市场呈现一片旺销态势。
战役关键点：攻击竞争对手薄弱环节，逐步瓦解其网络力量，推出 新产品，分化消费者阵营，培育忠诚度，环环相扣，步步推进。
进攻战——西安市场攻略
西安市场对于河套的区域市场布局具有重大战略意义，如果能在此块市场站稳脚跟，可以将省内的根基市场巴盟、伊盟与宁夏、河南、陕北等外埠强势市场连片，形成更大的势力范围，从而为实现北中国化战略目标奠定基础。05年夏天，我们和河套 市场部人员、西安办事处一起对西安市场做了为期两个月的细致调研，制订出了《河套西安市场导入案》，经过一年的市场精耕细作，实现了1000多万元的既定销售额目标，打了一场漂亮的市场攻坚战！
战役关键点：寻觅市场机会，集中资源，系统发力，抢占地盘，站稳脚跟。
防御战——河套VS奥淳
河套在呼市之前销售额一直稳定在一亿元左右，但其强势地位近一两年内受到地产品牌奥淳的强力挑战，其销售额05年一度达到5000万元，并呈现强势上升势头，其主导产品奥淳五星在部分A类 酒店十分旺销，二批积极性也十分高涨，全年销售额达4000万元，如何遏止对手的增长，企业之前也采取过应对措施，推出格斗型产品贵宾酒，加大 促销力度globrand.com，适当加大了辅助经销商维护 终端的力度，但是市场效果不明显，进展缓慢，并没有伤及奥淳，原因在于还是在对手制订的游戏规则下竞争，并没有发挥出自身优势，实际上成为了跟进者，这一点从本质上已经丧失了短期内改变格局的主动性，而且在终端操作技术上又与对手存在差距：一是不能有效做到一店一策，二是在终端掌控细则上没有对手做的细致灵活。因此，河套应在弥补操作短板的同时，主动改变竞争规则，利用自身优势，集中资源猛攻奥淳命门！我们针对对手明星产品奥淳五星建立了一整套打击手段和步骤，通过终端买断、一店一策、 团购公关、强化终端维护、瓦解对手二批网络等手段，直接蚕食和消耗了奥淳的有生力量，使对手大伤元气，有效构建了竞争壁垒，目前河套在呼市的销售额已突破一亿元，并呈现稳步增长态势。
战役关键点：重新制订竞争规则，以己之长攻其所短，消耗对手资源，构筑竞争壁垒。
经过以上几场战役，企业逐步巩固了省内根基市场，并将省外既有市场有效连片，相互辐射，为下一步的更大扩张奠定了市场根基，当企业的战略目标在一个个区域市场得以实现之后，企业的战略实现路径也日渐清晰。
当我们在欧洲登陆的时候，欧洲正在等着我们——二战盟军英军司令 蒙哥马利
对于传统行业而言，企业无论战略构想多么伟大，最终都要在一个个区域市场去加以检验和实践，企业需要以市场为导向，对自己的区域市场进行规划和布局，根据战略意义的不同，配置相应资源和营销战策略，当区域营销战的轮廓日益清晰的浮现在企业决策者脑海中时，战争胜利和战略实现的曙光也就必然在某个地方等着我们。
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