面对日益激励的全球化竞争，基于信息与数据的 企业管理与运作的精细化已成为企业竞争获胜的法宝。在 市场竞争中不断发展壮大的中国企业，已充分认识到这一点。这些 企业家们正在关注着手段的创新、流程的改进、企业运作关键点的持续优化，以实现他们管理与运作精细化的战略。
基于企业的精细化运作要求，梳理全球成功企业的内部运营和监控体制，我们形成了具有适用中国企业现有状况的流程梳理、建立、维护、持续改进等方法、工具和案例，并在企业的实际应用中得到关注。
企业流程 重组是从过去关注产品转变为关注企业流程，这种运作上的转变决定了企业流程重组是一种系统的社会工程，它具有社会工程所需要的一切资源。
成功企业流程重组的观点：
流程重组是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；
流程重组并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；
流程重组不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。
我们在为企业提供流程重组项目咨询过程中，也梳理了一些运作企业流程重组失败的案例。
失败企业流程重组的表现：
缺乏流程运营意识，根据职能，做到哪里是哪里
具有流程误区，以为只有大公司才能做的事情
流程体系设计因事而定，非客户导向而定
流程层次不清晰，结构复杂，变成为了流程而流程
企业流程体系流于形式，没有好的和持续的监控手段
企业流程难以得到中高层的有力支持，仅仅是对付客户和内部员工的工具
通过我们分析、调查和研讨，总结出企业流程重组应该遵循的八大步骤。希望对目前正在进行/打算进行/进行失败的流程重组项目有所帮助。
企业流程重组应该八步走：
第一步 创造企业内部危机氛围
企业内部危机感是企业流程重组项目成功的最基础，最关键的一步，同时也是很容易被忽略的一步。运作流程重组项目成功的经验告诉我们，越是重视企业内部危机氛围的创建，企业流程重组项目运作成功的可能性就越大。
企业不论引进什么管理项目，其目的都是为了解决企业所面临的问题，问题是需要氛围来传递给企业内部所有员工的。我们建议企业在引进流程重组项目时，应该充分尊重流程重组项目本身的价值取向和遵循原则，可以通过财务分析/ 竞争对手分析/ 市场分析/客户分析（鼻药时做些假的数据也是可取的）等手段将企业的这种危机感通过直观的数据和图表表现出来，但公司员工的这种危机感加剧时，企业流程重组项目的引进就是水到渠成的事情了。
企业高层的危机意识是企业危机感创建最重要一环，公司应该通过不同的方式将高层的这种危机意识有效的传递给企业的员工。一个企业高层都没有危机感的企业，其管理项目的引进往往也是徒然的。
第二步 组建和谐的项目团队
再好的方案需要人去执行，所以流程重组项目需要一个高度团结和和谐的运营团队，我们知道，流程重组项目属于社会性工程，所以企业肯定需要付出一定的社会代价，我们要求这个团队应该用于承担责任。在利益的获取上应该放在最后。
在我咨询的管理项目中，经常发现项目团队运作的效率不是太高，这个往往是同项目团队的打造有关联，一个没有付出意识的团队，其运作的效果绝对不是有效的。在这种情况下，企业内部危机意识就起到了一定作用，团队往往在危机的氛围中会做到“舍卒保车”的。
流程重组项目团队运作需要目标作支持，没有目标的团队是无效的团队，也是没有价值存在的团队，所以在项目团队建立之初，就必须明确项目团队的宗旨、方向和总体目标，同时，为了团队合作的和谐性和有效性，需要定义出项目团队必须遵循的做事原则，这就是项目团队的核心价值观，企业不可能作任何事情都需要明确的流程进行操作，尤其作为一些临时性的项目/工作。
项目团队要时刻铭记项目团队的宗旨、方向和总体目标，这也是团队组建最根本的地方。项目团队之间的沟通也是基于项目团队所持有的宗旨、方向、目标和价值观。
项目团队人员不是简单的人员组合，而是根据流程重组项目的本身需要而有选择的，不同的职位组成的扁平化的组织体系。
第四步 项目团队人员责任和权力的分配
项目团队的成立标志着流程重组项目执行的开始，从大量的项目失败案例中，我们不难看出，团队中的职责分配是团队建立最重要的约束形式。职责和权力的分配是重中之重，每个职位要相互关联。对流程重组项目的核心打造都负有重要职责。一个好的团队应该是有三方面职责组成：一是决策层，负责项目执行过程中几个里程碑的确定与审核，是项目方向的制定者；二是管理层，负责整个项目的运作和实施，是连接决策层和执行层最重要的环节，项目运作的成败80%的责任在管理层；三是执行层，负责项目方案的绘制和执行，是项目成败的最重要表现形式。
第五步 提出基于信息和数据的结构化的目标体系
同一时间周期内项目目标不能够太多，这是众多咨询项目失败的重要原因。流程重组项目也是一样，我们知道流程重组项目涉及到公司的核心 价值链和核心业务链，覆盖了公司的所有业务范围，所以他是一个很大的工程，如果企业不考虑现有资源，就会出现牵一发而动全身的结果，而这种结果最企业最大的变化就是动荡，我想这是任何企业高层都不原意看到的。
所以，我们建议，流程重组 项目管理团队应该在充分理解总体目标的前提下，形成结构化的目标体系，这种目globrand.com标体系必须符合SMART原则。由易到难和由重要到不重要做两纬矩阵分析，当然这种分析必须基于企业的信息基础和数据基础，不能够脱离企业的现实状况。对于结构化的目标体系中的每一个小的目标，其运作周期，最长不能够超过3个月（前期）——6个月（中期）——9个月（后期）。
流程重组项目团队必须将这个结构化的目标体系在公司范围内不断传递，让每个员工都清楚地指导项目团队的工作重点，有利于及时地配合与反馈。
第六步 实现阶段短期目标
短期目标的实现有两种功能，一个是增强企业决策层和执行层信心，流程重组项目执行的好坏取决于内部信心氛围的打造，不断地短期目标实现会让员工体会到这种氛围和变化，所以我们建议，第一期的目标必须在3个月内实现，最迟不能够超过6个月，如果第一期的目标超过了9个月，其失败的可能性就很大；二是检验项目团队工作的有效性，为调整项目团队作好基础，任何项目团队的运营总是会出现问题，高效的团队在核心价值观的指导下是可以自行调整的，通过第一期的实际磨合，我们可以有选择性的调整团队成员，使得团队成员具有一定的压力，才能够保持后续项目的持续执行与改进。
记住：没有短期目标的实现是企业内部乌托邦，是海市蜃楼，是很难保证项目的成功地！
第七步 创建业绩评估和持续改进体制
任何一项活动的结果都必须给出评估，因为员工只会关注你检查的，而不是你期望的。所以在短期目标实现后，我们必须建立起对于这个目标实现的评估体制，这种体制必须要用制度的形式明确下来。然后融入到我们的工作实际中。这个阶段是保证流程重组项目能够运营的持续保证。企业高层必须严格关注，并以身作则。
项目不论执行如何，都必须给出一个合理的有效的评估结果，并把这个结果同个人绩效结合起来。
企业经营最终包含三个方面，一是战略，确定企业必须走对路，二是运营，确定企业必须走好路，三是文化，确定企业必须走的长久。其中文化是 企业发展的终极方向。所以，企业最终的竞争往往就成为文化的竞争。文化的形成往往又是在不断地积累中完成的，所以我们的任何项目的实现都必须同企业的文化结合起来。
通过不断的目标实现，不断的融入企业运营，不断地文化积累，流程重组项目就会通过有效体制持续长久。
闫夫军,globrand（全球品牌网）专栏作者，企业FS-PTP管理模式和FS-PDCP执行模式的创始人，计算机和工商管理双硕士，《易智》《聪慧》《中国企业战略咨询》《世界经理人》等杂志或管理社特约资深管理顾问师和专栏专家。《全球经理人》资深顾问，MBA资深讲师。专注于企业管理模式方法策划、战略规划、企业重组和流程再造和企业制度规划化等。曾接受咨询咨询的国内外著名企业数十家，运做企业两家。在各类管理杂志上发表管理论文数百篇，内容涉及到企业管理的防方方面面。主要著作有：《企业PS-PDCP操作实务》、《企业管理者意识》、《如何突破企业管理的瓶颈》等。联系邮箱：boggyyan@yahoo.com.cn 查看 闫夫军 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
