在今年4月份我去A公司应聘，和人事部简单的交谈后就让我上了市场，没有参加任何的培训，我对这家公司只是在以前的工作中作为一个竞争品牌进行了了解，可是到这个企业上班来说，是要对企业、产品了如指掌，但是公司没有给我任何的资料和培训课程，我到了市场后觉得很茫然，也不知从何下手，在当地的办事处我也没有见到任何的资料和数据，只是接到省区经理的一句“好好熟悉一下”，我当时根本就不知道应从那开始进行了解，最后没办法，自己只有在网站上和公司的市场人员那去了解一些简单的东西，对公司的规划和定位根本就无从入手。

　　一、 A公司在B市场的行政机构：

　　一个省办事处下设两个大区办事处：

　　1 .省办事处由省区经理直接负责，内设财务人员一名，只是负责市场销售人员和经销商的费用、票据的收集并拿到分公司去核报，办事处再无其他人员。这个办事处除了每月的月会外就是区域内部分人员的吃住，基本上没有什么实质上的意义。

　　2、两个下设的大区办事处更没有什么实质上的意义，除每月的月会外只是用于区域内部分人员的吃住。

　　二、 A公司在B市场的情况：

　　1、人员架构：　　　

　　备注：公司规定人员职责：

　　（1） 省区经理：负责全省市场规划、公司指标的承接、销售团队组建和培训、管理等。

　　（2） 副省区经理：负责OEM产品市场的开发、销售等。

　　（3） 大区经理：负责区域内空白市场的开发、所属销售人员的管理、区域内销量的承接等。

　　（4） 城市经理：负责经销商的管理，市场的开发、维护，当地所属人员的管理，终端市场的查看、开发等。

　　（5） 地招业务员：终端市场的开发和维护，市场生动化管理等。

　　（6） 促销员：本品在当地市场的宣传、销售等。

　　 2、人员管理：

　　（1）、 内勤只有一名财务人员，没有日常和指标的管理。

　　（2）、市场的销售人员同样没有什么日常管理，更看不到具体什么规定，只是每月底在销售任务和打款任务做一次性的考评。

　　 3、市场情况：

　　由于公司在四月份进行了一次人员调整，在A大区的大区经理和部分城市经理被返回公司，这个大区和部分没有城市经理的市场就暂时有我兼管，我于4月20日到5月中旬对该大区进行了市场调查和客户拜访。

　　（1）、该大区平均的销量为20万元左右/月（平均每人贡献8333元），销量有85%来自两个市场（共有7人），有的市场有8个人在同一市场，但是销量只有几千元的销售（这个市场并不是区域内重点市场和启动市场），人员这样分布不合理的情况下公司领导视而不见。

　　（2）、经销商的库存量大。经销商为了和厂方业务搞好关系多要费用，在市场大量压货，有180多万元的产品在经销商的库里，（由于厂家对经销商承担退换货，经销商不担心产品过期），经销商只是做好自己经营的其它产品，A公司产品在市场就是靠央视广告的宣传在市场自然流量和克扣公司的费用来赚取利润，部分产品已过期，但是销售人员为了自己的业绩告诉经销商在年底才能退回公司，还有部分产品已过保质期的2/3。

　　（3）、人员的积极性不高。销售人员由于管理机制的问题对市场不闻不问，每月到经销商处就去一次，工作内容是要经销商打款发货和向公司申请要费用，这样人员就产生了惰性，加之无法完成公司下达的指标，大部分的薪资拿不到，对公司、工作没有激情；经销商在没有厂家督促下和自然流量不大利润不多的情况下也没有什么信心。

　　（4）、在市场采用扁平战略，在大部分的县级和市级都有经销商，经销商区域较小，但是每一个市场的铺市率和能见度都不高，没有一个市场的能见度可达到50%。

　　（5）、销售人员对企业没有归属感，每个人都在为自己打着如意算盘，根本就不会为企业着想，对市场、竞品不看不问，对专业知识知道寥寥无几。

　　三、　在这个企业人员中有一种排外性，在企业内部城市经理以上有90%是企业当地人，部分人员是公司的“开国元老”、公司领导的亲戚、朋友，是一个典型的家族企业，对不是企业当地的人员和一个新人、一个外省人员很难被他们接纳。

　　经过2个多月我对B市场进行了全面的了解和经销商的拜访，其它两个区域的情况也基本如此，虽说销量比A区域大一点，但是市场的基础建设比较薄弱，生动化成了纸上谈兵，部分人员在市场出卖党的利益的情况下（公司利益）公司下达的指标可以压在经销商的库房，无法形成良性销售，产品在市场处于恶性循环中。

　　其实在中国企业中这样企业很多，管理本来就是中国企业比较薄弱的环节，加上业务人员工作时间的不定性和家族企业复杂的人际关系给管理带来了极大的困难，用他们的一句话就是：我和老板都是如此，我自己有我自己时间，这就是我们家的，但我真不知道什么时间属于公司，如果这真是你家的，你还会如此做市场吗？如此的不负责任吗？如果一个企业没有一个长远的规划和严格、规范的管理、监督体系在竞争激烈的发展之路上还能走多远？万事人为根，没有一个企业在没有人的前提下把自己的企业做大做强，销售人员的管理不能靠仅仅一个指标来进行考核，应该对人员进行全面的考核。

　　万丈高楼平地起，在市场没有扎实的基础，销量的膨胀也是泡沫的扩张，无法抵挡竞品的冲击和市场的检验，要在市场中有自己的一席之地那么就要从市场的基础抓起。

　　经销商是企业在市场的入场券，既然购买了就要好好的利用，不要浪费，不管节目是否精彩，能否达到你预期的想象，至少你可以进入演播大厅，不要白付了这张入场券的人民币（投入的费用）。费用是用于市场建设的，是为了市场能良性循环快速发展，费用不是经销商的利润，经销商在产品上、市场上已经拿到了自己应该拿的，要想增加利润就要有更多产品销售，每个企业要对自己掏出的钱负责任，不要让自己出力不得好，既然我们是在做交易，那么我们就要保持基本的公平，出了钱就努力去做到自己想要的那部分。

　　每一个企业都希望自己做大做强，做一家全国性的企业乃至全球性的企业，这样，管理是首要，但是人员聘用不应该局限在本地，不是只要本地的人员才是最好的人员，人才是分布在全国各地的，不是只有你企业本地才有人才，在人员聘用应该面向全国，由于中国的环境复杂，在全球众多强大的外企进入中国都采用本土管理和本土化人员的聘用，在你当地招聘的当地人员去省外市场不一定就能适应环境，就能融入当地的人文风俗中，销售人员应该对任何环境都要快速适应，但是，每一个人都是平凡的，人无完人，企业在用人方面应向全国的人才敞开大门，不要出现排外的情况，大家的目的是相同的，不管是为个人还是为公司，企业的所有的人员要有机的成为一个团队，不要成为一个简单集体，只有团结才能有战斗力，只有凝聚才能产生爆发力，企业的发展不是靠一个人或一个集体就能完成，而是靠一个好的团队才能完成的。

　　各行各业在市场的竞争越演越激烈，家族企业要在市场有自己一块天地，改革义不容缓，整合营销不能只当一句口头禅，全员销售不能只是在会议上的一个议题，一个企业的发展是销售数据的上升而不仅仅是产能的提升；销售才是产品最终的出路，企业发展是销售完成后销量数据的加大，但是销售不是多加几个人那么简单，销售的完成是消费者最终对产品的“消化”，把产品放在市场和经销商的库房最大损失是厂家，我们不去探讨产品返厂的直接损失，在市场对产品不负责造成了终端客户和经销商对产品、公司、品牌丧失信心，同时也会让消费者对你的产品失去兴趣，这些不是用金钱能衡量出来的，这样会让一个企业失去光明走向死亡。

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