跨越式企业有着大多数企业没有达到的一种全面强势的结构——发展链系统，这个系统包括战略领导、要素发展、价值经营三个子系统。战略领导指战略的设计、决策、组织、控制；要素发展包括产品 研发、流程开发、 人力资源开发、融 投资等活动；价值经营，则指为用户创造价值的生产、 销售、服务等活动。企业能否能够持续、稳健、快速的成长，取决于它的发展链是不是健全、是不是先进、是不是强大。
华为在1996年制订了10年 国际化规划。第一阶段的任务，一方面派少数人员到国外市场去尝试、探路，另一方面投入巨资进行战略领导能力、要素发展能力及价值经营能力的再造提升及 新产品研发，以提前准备未来发展所需的国际化能力。
华为首先进行的是为期几年的 企业文化理念的研讨与疏理设计，提出了《华为基本法》。后来， 任正非到 美国考察了 IBM等多家著名企业， 跨国公司管理模式的先进和高效，深深震撼了任正非。从1998年起，华为开始花费巨资，系统地、大规模地引入国外管理 咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。
美国一家 咨询公司第一个进驻华为，帮助华为设计、指导实施了 人力资源管理制度，逐步建立起了以任职资格为基础、以绩效与 薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。两年后，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。华为在咨询顾问帮助下完成了内部员工持股制改造，完善了华为以结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。
华为虽然自初创时期就将销售额的10%投入到产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有 思科、IBM等企业的1/3到1/6。产品开发流程处于企业 价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、 售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的 业务流程变革。IBM管理顾问指出当年华为的问题：华为人“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，“等级森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题”。
ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户 满意度，降低供应链的总成本。华为还请两家国际知名财务公司（KPMG）设计了财务体系，力求实现 财务制度与账目统一、代码统一、流程统一和监控统一。财务四统一目标的实现，为今后建立集中统一的全球运作体系奠定了坚实的基础。华为的生产工艺和质量控制体系，是请 德国国家技术应用研究院（FHG）的专家们帮助设计并在顾问的指导下运行管理的。
在核心业务流程重整的基础之上，华为又邀请美国一家顾问公司设计以客户为导向的组织变革方案，对内部管理架构进行调整。从2003年开始，华为组织机构大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，划小 利润中心，加快决策速度，适应快速变化的 国际市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是，在纵向产品部门的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行 全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。在管理改进和学习西方先进管理方面，任正非要求员工：“我们的方针是削足适履，对系统先僵化，后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。
提高企业 经营管理能力的核心是建立 人才优势。1998年之后，华为每年都启动大规模的人才 招聘计划，华为平均每年招聘大约3000人。华为2002年工资情况显示：一名大学本科 毕业生的月工资是5000元人民币，研究生月工资6000元。这个水平比深圳一般公司高出15—20%左右。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。1996年，华为就曾以10万美元 年薪，聘请了一批“ 海归派”来搞技术研发工作。大学毕业生来到华为要经受5个月的 培训，包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。华为还推行“低重心”培训策略，不但重视研发人员、 营销人员、 管理人员的培养而且还重视电工、厨工、库工、秘书等普通员工的培训。华为实行内部淘汰制，每年淘汰在5%左右。
发展链结构
供应链整合能力。
企业价值链能力。
其一、整体价值链竞争力
企业采取整体价值链竞争力策略，意味着在价值经营各个环节的能力上（或大部分环节）都取得压倒 竞争对手的优势。
其二、关键能力
关键能力指企业在少数关键的价值链环节上具备竞争者难以模仿的独特专长。
其三、业务核心能力
业务核心能力指采取相关 多元化战略时如何建立可以共享的核心技术和其它业务环节能力，并使这些能力领先于对手。
要素发展能力——发展竞争力
要素发展能力相当于企业的造血与输血机制。
人力资源开发能力。
技术与产品研发能力。
流程开发能力。
融资能力。
投资建设能力与购并能力。
战略领导能力——发展竞争力
企业文化管理能力。
产权制度与法人治理结构管理能力。
战略组织与控制能力。
我们应该注意到，价值经营的核心竞争力虽然属于价值经营的范畴，却是由战略领导能力和要素发展能力进行识别、决定、创造及扩散的。
为让读者更好地理解不同 企业发展链的不同能力和进化程度，笔者在新著《跨越式战略》一书中分别用“虫型”、“兽型”、“人型”等三个形象比喻，代表发展链从不完整到完整的三种不同的企业能力系统。
虫型企业
虫型企业是价值经营型或产销型企业。处于 创业阶段或小规模企业一般难以摆脱这种形态。它们的管理高层大部分时间和精力忙于围绕一些局部零碎市场的生产和销售。寻找订单和局部市场稳定及生存问题属于压倒一切的紧要问题，而产品也无独特优势可言。他们无暇考虑也不善于考虑发展战略问题。它们只有管理近期生产销售的负责人，没有承担战略领导的头领 (globrand.com)，也就是说，没有人有勇气有魄力有远见地思考以下问题“我们是打一辈子战斗还是一次打赢一场战争。打赢这场战争，靠什么优势，在哪里打，与谁打，何时打，打赢这场战争需要多大力量，如何迅速获得这些优势与力量。”它们也没有设置专业的人力资源开发和融（投）资机制，技术研发队伍水平低，也难以吸引、留住优秀人才。即使在他们很重视的销售方面，也缺乏有较高专业水准的 销售人员与 市场营销人员。他们抱怨这一切是因为缺钱所致。这种企业只能靠点点滴滴地缓慢积累、缓慢增长。
如果向虫型企业负责人谈论以上他们所缺少的功能和人才，他们会说“你说的这些我们都明白，等以后企业做大了有实力了，我们一定填补这些缺陷。”这种期望未来的说法恰恰会断送企业的未来。
兽型企业
兽型企业从 组织结构表面上判断，看似具备发展链系统的轮廓，并也可能因机遇曾有过一、二次快速增长，但实质上它们除了在经营时间较长的生产销售及融投资或资本运营等方面具备一定的经验外，在战略领导、大部分要素发展及相当一部分价值经营上，与跨越式发展所要求的发展链相差甚远。既缺乏一流的人才队伍，工作做不到位，达不到多快好省的效果和效率，又不具备公司再造能力。
兽型企业的系统结构失衡，导致它易走上两条歧路，一条路是战略判断失误，或是急躁冒进，最终使投资项目失败；另一条路是赶上机遇但不能抓住 商机快速发展，最终被拥有综合速度优势的对手击垮。
另一类兽型企业属于巨兽型，它们曾经跨越发展，曾经辉煌过，但现在企业组织太大了，由于无法有效地管理和驾驭以致于企业变得臃肿、僵化。它们不是缺乏跨越式的元素和资源，恰恰是太多了。问题这些元素和资源同另一些失去生机的传统业务、繁文缛节的官缭文化混杂一起，难以有所作为。它们缺乏轻盈敏捷的组织，缺乏决策速度与执行速度。这类企业需要在内部打一场公司再造战，该做“减法”的地方要大刀阔斧地去删除，该做“加法”的地方要不惜代价地增强。任何在原有战略和原有架构上的修补和改善都无济于事。
人型企业——拥有强大发展竞争力的发展链系统
我们最后用人来比喻跨越式企业的系统形态，其意在借用动物世界中低级动物、中级动物、高级动物的三个等级，来标示企业世界中的三个能力级别。
人能够直立行走，大脑发达，具有更开阔的视野、学习能力与长远方向思考能力，同时又善于利用环境利用资源大大延伸自己的力量，做起事来精巧细致又快又好。所以人类远胜于兽和虫。企业界也是如此，高级企业系统，必须拥有战略领导、要素发展、价值经营等健全身体。有一点要注意，“虫”、“兽”、“人”只是三个级别的比喻，没有必要费力在虫、兽、人身上去寻找三种企业形态更多的类似特征，否则会误入歧途。
比较一下人型企业与兽型、虫型企业有何不同，可以看出它们之间差别。人型企业比虫型与兽型企业，具有健全的或更强大的战略领导能力和要素发展能力。由于跨越式企业的发展能力超越了虫型和兽型企业（虫型企业不具备发展能力），决定其价值经营能力也比后二种企业更有竞争力，并能够更快更有效地扩大价值经营的规模和开创新业务的机会。
从以上比较中可见企业的竞争优势与发展速度，是由发展链整体竞争力决定的。
先行、核化、进化的发展能力
结果源于活动，活动源于能力，能力决定我们可做多大的事，决定我们可以走多快、走多远。我们这里所谈到的能力，即由人、财、物、技术、流程、组织设计等因素构成的系统，其关键因素是人才和知识。从表层上看，企业在市场上的竞争水平与增长速度取决于直接相关的生产销售能力（生产销售又称“价值经营”），而从深层次上分析，生产销售能力则由 企业战略领导机制、要素发展机制构成的发展能力所创造。企业发展缓慢或者发展不顺畅等问题的根源，就是因为我们在发展能力没有先得到提升和改善的情况下，便把工作重心和资源投放于价值经营上。结果总是事倍功半，收效不大。所以说，从根本上决定企业发展速度快慢的是发展能力。发展能力作为跨越式企业的先进之处，它的两个构成部分战略领导和要素发展，牵引和驱动着企业快速成长，具有先行、核化、进化三个特征。
先行
大多数企业在漫长的创业期和成长早期，都没有（或难以）投入较大的资金和较多的精力建设战略领导机制、要素发展机制。而跨越式企业由于发展理念和发展魄力都超越了一般的公司，他们既使在创业期资金、人才都匮乏的情况下，都把发展能力即战略领导和要素发展视为优先级任务，没有条件创造条件，想方设法地先把它们建起来。
在这些企业中，其 创始人或 领导人具有天赋的战略意志与战略意识，一是渴望马上做市场“老大”，二是深知不是“老大”在 (全球品牌网) 行业里难以生存和发展，即使勉强发展也非常辛苦和焦虑，这种活法的生命价值太低。一开始他们便想办法会把日常管理交给别人，自己超脱出来，到处走动，多种尝试，专注思考，寻找可能做“老大”的机会市场，设计独特领先的定位和优势。然后以此“机会”去吸引投资，获得创业阶段一步到位所需的一大笔资金。同时，他也在寻找超越现状满足未来发展需要的领导团队，这个领导团队必须能够发展出明天那个强大企业所需要的要素资源——人才、产品、技术、流程、技能、策略、资金等。
核化
核化就是将发展能力即战略领导和要素发展视为企业成长的企业级核心能力。发展链中三种机制之间的关系，具体体现在以下几个方面：
战略领导与要素发展决定和产生“价值经营能力”。人们常说的“竞争力”、“核心能力”大都指业务竞争力。竞争力应分两个层次，一为业务竞争力，二是发展竞争力。战略领导和要素发展构成企业发展竞争力，它们首先制定和提供了企业战略，如机会性 目标市场、竞争优势定位、发展目标、预算、推进计划等，然后为实现和执行这一 战略规划，提供了产品技术、工艺、业务流程、组织等设计及人财物等资源。这一过程也就是“价值经营能力”即产供销体系的建设过程。价值经营能力是直接为用户生产、传递价值的执行体系。价值经营能力的竞争水平和增长速度好坏快慢，从根本上受制于发展能力，进一步说，发展竞争力决定业务竞争力。
战略领导与要素发展是生产价值经营能力的“流水线”。价值经营能力生产的是有限的产品与 顾客关系，发展能力可以扩大与复制更多的价值经营单位。
战略领导与要素发展直接影响技术、产品、市场的创新及企业可持续发展。
战略领导与要素发展是企业的重心、要害。它们所占的人数比例和费用比例是很小的，但其对企业成败影响占到80%左右。企业决策层应不惜代价将时间、精力、 注意力、人才、资金投入到发展能力建设之中。
进化
发展链的另一个不平凡之处，它具有自我进化功能——EREI（发展链再造、发展链改善的英文缩写）管理机制。EREI以流程为建设对象，对整个发展链进行持续的周而复始的监测、反馈、再造、改善，它一方面驱动价值经营能力不断创新改善，与时俱进，保特持久的竞争优势。另一方面，EREI也能使发展能力自身得到改善、更新与改进。（详细内容请阅读本章后面的“EREI管理法”）
进化机制，是当前大多数中国企业所缺少的一种可持续发展的能力。
作者简介：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，《跨越式战略》一书作者，北京东方赢（管理）咨询公司首席咨询师，兼北京大学等多家院校客座教授、博士生导师。被评为2006年中国经济十大新闻人物，中国十大战略专家。1994年他在《企业管理》杂志上首先提出的“跨越式发展”新观点，现已成为中国经济腾飞的标志性概念。他的理论著作及他广泛的培训推广活动，影响了一大批中国企业走上了快速成长的道路。他曾出任北京新奥特集团、和盛投资集团常务副董事长、总裁，担任蒙牛集团、大北农集团等30多家行业龙头企业的管理咨询项目首席咨询师，这些公司均取得了快速、稳键成长的骄人业绩。
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