(1)背景：珠江啤酒集团于2006年找到联纵智达 咨询公司，希望我们能为其提升品牌，做大市场。通过对珠江啤酒经营销困境的分析，我们认为对珠江啤酒的发展影响最大的问题在于 厂商合作模式。联纵智达认为，现有的问题大部分来自于经销模式，要突破珠江啤酒现阶段的困境，则应该首先调整厂商合作模式，厂商之间应该进行分工合作，优势结合，利益共享，风险共担，通过营销模式创新来打造“两支队伍、三个市场”。
(2)渠道创新：珠江啤酒与经销商进行战略联合，相互成为经营合作机构，组织交叉、人员结合、政策透明，同时珠江啤酒对经销商提供 培训增值服务，双方共同管理 区域市场的一种全新经销模式。在四种不同的市场，有选择得采取四种不同的渠道模式。
第一种：经销商实力一般，珠啤在当地 影响力不大，该区域对珠啤来说较为重要的区域，适合采用传统的协销模式。即派遣 业务员协助经销商进行市场运作，业务员的主要任务不是销售，而是协助经销商。
第二种：在市场基础比较好，现阶段珠啤参与程度较高，厂商配合较好，具有一定合作基础， 业务人员必需具体较好的市场管理水平的区域，可以采取虚拟联营体的经营模式。
虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的 经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商 投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与 经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或 商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。
虚拟联营体将厂商双方绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。
第三种：在厂商关系较好，区域内只有一个经销商，具有一定市场基础，业务员能力较强的区域，采取 职业经理人模式。
即由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的 营销总监或者是 总经理全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。在这一模式中，经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。
通过采用这一模式，厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对于外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。
第四种：空白区域，销量较低的区域，非战略要地和须采用产品专销或特供来解决冲货问题的区域，适合采用承包模式。
承包模式是厂商在区域内选择一个经销商（也可将资深业务人员转变成经销商），以底价或 返利的形式将市场承包给经销商，厂商不派业务员，不承担任何市场费用。承包模式可以最大限度的降低经营成本，让承包人独立地承担起 市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。
(3)效果：通过根据不同市场的状况，采取不同的渠道模式，将资源集中投放，提高费用有效性，增加单位费用的产出，更好的实现了珠江啤酒的 市场销售目标，提升珠江啤酒的品牌。
三、酒企的品牌创新
酒企的品牌创新包括对 品牌形象的内涵和外延的创新。世界 著名品牌无一例外都在不断进行品牌的形象创新，以确保自身的领导地位和消费者对品牌的忠诚度。
品牌的形象创新首先是品牌内涵的创新，即修正或挖掘品牌的定位和文化价值，使之适合市场的需求，并不断升华。这里面包括定位创新和文化创新。
1、酒企品牌核心价值的创新
如果一个酒企品牌核心价值包不再适应企业发展的需要，都要更新其属性，并使之获得新生。
2、酒企品牌的文化创新
酒企品牌核心价值的文化是品牌资产价值的基石，而 品牌文化的内涵需要随人们观念的改变而不断调整、修正，以创造出最能体现 企业精神，最能征服消费者的品牌文化。
品牌形象创新的另一层含义是外延的创新，主要是指品牌的名称、标志、包装等方面进行创新。它是品牌创新最直接的体现，是对消费者视觉冲击、影响最大的方面，也是“瞬间消费”的重要决定因素。
总之，品牌形象不是固定不变的，它需要不断的、只有起点没有终点的创新。
3、烟台长城品牌创新案例
(1)背景：中国有三家长城，1983年由中粮及其子公司香港远大酒业与张家口长城酿造集团合资的中国长城 葡萄酒酿酒有限公司(简称沙城长城)；1988年中粮在河北昌黎兴建并全资拥有的华夏葡萄酿酒有限公司(简称华夏长城)；1998年中粮参与投资、目前控股60％的烟台中粮葡萄酿酒有限公司(简称烟台长城)。这三家中粮控股子公司的产品都叫长城葡萄酒，都是经 中粮集团授权使用长城品牌。然而，尽管使用同一品牌，长城这三个子品牌在过去相当长的时间内基本是各自为政，甚至连 销售渠道也泾渭分明，营销内耗严重。
烟台长城的遇到了品牌难题：
一是高端形象向谁诉求？
品牌的高端形象需要有一个明确诉求点。在品牌的支撑点上， 张裕的酒庄与产品品种很难跨越，王朝的 法国背景也是其独特的优势。华夏的“葡园小产区”的小产区概念在品质上也是个重要的支撑点，那么烟台长城的理性诉求方式在哪里呢？
二是在“大长城”整合后如何凸显独特定位？
从烟台长城开始“长城 •烟台产区”的传播，应给消费者传递的一个重要信息就是大长城的整合，以往的三家长城的局面将不再存在，市场上将只有一个长城的形象，一个长城品牌。怎样塑造即相互独立又互相统一将是本次 品牌建设的一个重要难点。
前期的传播内容“喜欢我，就喜欢海吧”的“红色魅动”是一个纯感性的速求方式，作为高端形象很难支撑。如何为塑造“长城•烟台产区”树立产品特色的重要内涵，寻找到符合葡萄酒文化的内在规律的传播主题。
(2)品牌创新：对烟台长城用“蓬莱海岸”的产区概念突出自己的独特优势。
烟台长城产区位于北纬40度附近的蓬莱，是我国传统的优质葡萄生产区，具有优良的生态条件、悠久的葡萄种植历史和浓厚的葡萄酒文化背景。2002年被国家原产地保护办公室确认为葡萄酒原产地保护“烟台产区”辖区。烟台长城是中粮集团在沙城长城和昌黎华夏长城两大酿酒区双双步入鼎盛时期后投资兴建的第三座葡萄酒“长城”，它地处北纬38度，蓬莱仙境的腹地———南王山谷。这是继昌黎产区之后，第二处中国政府认定的中国葡萄酒原产地保护区。
蓬莱作为“世界七大葡萄海岸之一”的产区定位，通过2005年的传播，已经得到初步的确立。因此，在继续宣传蓬莱的葡萄海岸特色的同时，“长城•烟台产区”的产区领导品牌地位也需要同步树立起来。
定位为“葡萄海岸”的价值评估
一是葡萄海岸，重新划分产地，树立高竞争壁垒
提出了一个重新划分产地的概念，树立长城•烟台产区在葡萄海岸的领导品牌地位。并把烟台蓬莱•南王山谷置于“世界七大葡萄海岸”之中，从而把烟台长城的产地资源变成高价值的竞争壁垒，使对手从资源上处于劣势。
二是海岸葡萄酒，夺取类别葡萄酒的解释权
在产品上，“海岸”是烟台长城区隔于其它葡萄酒的显著特征。可以采用“3S”法则阐述产品品质。强化“葡萄海岸”产区特色，提升“红色庄园”作为烟台产区主导产品的市场地位。
三是强调产区，凸显大长城整合后即相互独立又是统一整体
在品牌塑造上与大长城“天赋灵犀，地道好酒”塑造的产区的核心概念进行统一，并且与兄弟品牌，华夏长城塑造的“小产区”葡园A区的、沙城长城塑造的“星级产区”的核心定位同出一辙，解决了大长城整合之问题。
(3)效果：通过以上的品牌整合传播，烟台长城的二大特色基本形成了：一是产区特色：葡萄海岸、3S法则。二是葡萄酒特色：优雅、浪漫。
从总体销售额来看，长城（烟台产区）2005年、2006年的增长速度均超过30％，2007年继续保持较高增长势头，预计达到9个亿，成为中国葡萄酒行业的绝对领导品牌。
在烟台长城的拉动下，大长城葡萄酒从品牌的知名度、美誉度、达到行业领先水平，市场表现也成为行业领导品牌。并且在2006年 中国品牌研究院公布的145个中国行业标志性品牌名单中，中国粮油的“长城”葡萄酒成为葡萄酒行业标志性品牌。
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