企业管理过程是个复杂的社会系统工程，所以它具有社会性之特点，但企业管理之根本目的是企业管理趋向简单化、高效化，所以研究企业管理本质就尤其重要，通过多年对企业 管理咨询和管理运营的有效接触，我认为企业应该在有限的资源情况下做好管理的优先级，从根本的要素或模块入手，这样就显得明晰和有效。 信息和数据是企业管理先觉条件，没有信息和数据支持的所有管理活动都属于乌托邦，没有任何实际操作的可能，即使有可能操作，其结果也不能保证是真实有效的，所以任何管理活动都必须以数据和信息为前提。 结构化思维是任何管理活动者都必须具有的一种思维方式，否则管理活动就很容易成为“头痛医头，脚痛医脚”。结构化其根源就是层次化的目标体系，通过对目标的层次化分解，形成可以控制的有效成果或里程碑，目标体系才有意义，而这个过程就是结构化思维的过程。 战略是任何企业都必须具有的内容，但是在实际操作中，90%以上的企业都没有战略意识，更谈不上 战略管理的思路了。战略是 企业发展的未来方向和宗旨，是企业内部形成凝聚力的重要前提，也是企业为之奋斗的动力源泉。它主要包括：企业宗旨、远景、近景、经营哲学、核心 价值观、中长期结构化目标及年度目标等。 组织是保证 企业战略能够实现的企业内部硬件资源，企业所有的项目都是由人来完成的，而企业管理又是个复杂的社会性系统工程，所以组织内部必须有着严格的分工，通过不同职能的有效组合来保证战略的实现。通过对结果的有效评估，实现对做事的人的考核，通过对考核结果的沟通，从而最终实现组织的创新性和高效性。 运营管理是保证企业战略能够实现的企业内部软件资源，企业所有项目的运营必须按照一定的规则去实现，只有这样，才能够保证企业内部信息的有效畅通和使用。一般来说，企业运营管理包含四方面内容，一是企业的计划体系，这是企业做事的前提和重要依据；二是企业的执行体系，这是企业做事情做对的基本条件；三是企业的监督体系，这是企业持续作对事情的重要保证；四是业绩体系，这是对员工作对事情的一种奖励，或对员工作错事情的一种惩罚。 企业管控是围绕企业内部财务指标来操作的，企业所有活动都必须尊重战略和财务指标，没有财务指标体系的管理是对企业非常有害的。财务指标内容好多，我们一般关注的有 利润、成本、资本回报率、投资回报率等，而其中利润是最基本和重要的，起来源为客户，所以企业管控必须以客户为导向来实现。客户之所以提供利润，是因为企业提供了可以保证的产品/服务品质，而这种品质的实现是由企业内部组织和外部 供应商来实现的，所有这一切都必须服从企业的内外部 供应链管理。 通过对以上的分析，我们提出了基于利润增张和 成本控制的企业管理整体解决方案模型：FS-4S。我们希望能够给企业一个好的解决思路。这个模型的框架为： 所谓企业FS—4S，它指的是企业管理必须关注的四个模块，分别为： S1—战略管理模块 S2—组织管理模块 S3—运营管理模块 S4—管控管理模块 下面分模块阐述： S1 战略管理――保证企业作正确的事情
咨询要点一：目标方向指导原则——用什么指导我们的思想？
咨询要点二： 价值链指导原则――用什么来指导我们的业务？ 咨询要点四：持续竞争优势――如何保证企业基业常青？
主要活动
1)目标方向原则 宗旨、哲学 远景、近景 价值观、文化 结构化的战略目标体系 2)价值链原则 业务价值链 核心价值链 增长地域和产品 比较竞争原则 价值战略 功能战略 经营战略 4) 持续竞争原则 基于核心竞争力的战略安排 核心竞争力的战略执行 S2 组织管理――高效、团结、协作、创新
咨询要点一：支撑战略的组织设计――以客户为中心，讲究高效
咨询要点二：科学的决策过程――法治大于人治
咨询要点三：明确的职权划分――做什么事业？负什么责？ 咨询要点四：明确的授权体系――应该给予什么样的权力？ 咨询要点五：良好的环境氛围——开心的做事情。 主要活动 1) 组织设计： 结构扁平 对客户的需求能快速反映 以客户为中心 高效的内部协调机制 2) 科学的决策过程： 决策程序化 不越级管理 组织动态调整，以适应市场变化 公平透明 3) 明确的职权划分 明确的权力范围 明确的责任范围 组织动态调整，以适应变化 4) 有效的授权体系 公开透明 有效的授权管理工具 责权利三位一体 5) 良好的环境氛围 公平、公正、公开 组织基本法 组织职业化规则 S3 运营管理――把正确的事情做好 咨询要点一：科学的 信息管理体系过程――信息优先、决策之依据
咨询要点二：结构化的目标体系――个个突破，层层目标设定
咨询要点三：计划管理体系――必须书面告诉员工企业准备做什么？ 咨询要点四：执行管理体系――执行必须规范化、流程化 咨询要点五：监督管理体系――里程碑在哪里？确定的依据该为何？ 主要活动 1） 信息数据 信息种类与信息渠道建设 信息共享平台及信息统计方法 2） 结构化目标体系—关键职责分解流程 战略分解方法和关键因素驱动 3） 计划管理—年度计划管理流程 计划流程管理体系 4） 执行管理 主业务流程和核心价值链 确定各流程节点和关键点 5） 监督管理—过程检查改进流程 总结报告体系 质询体系 行动改进措施及预防办法 6） 业绩管理—业绩评估流程 业绩与薪酬挂钩 激励组合和业绩矩阵 S4 管控管理――关注什么，就监控什么！ 本模块内容比较多，我把其中最基础和重要的项目总结成为了FS-6P。企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上，综合考虑企业财务增长和 客户服务，并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。依次为： P1—-财务管控 P2—-客户管控 P3—-渠道管控 P4—-质量管控 P5—-组织管控 P6—-供应商管控 ◆ P1 财务管控――应对“企业生命线”
咨询要点一：财务预算――关注什么，投资什么
咨询要点二：法制文化――对财务结果一视同仁
咨询要点三：结果导向――利润优先，业绩说话
主要活动
1) 预算控制 2) 利润控制 3) 应收账款控制 4) 内部审计 ◆ P2客户管控――以客户为导向，站在客户立场考虑 满意度
咨询要点―：我们的客户在哪里？
咨询要点二：客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？
咨询要点三：如何传递价值给我们的客户？ 咨询要点四：我们的客户满意吗？ 主要活动 1) 客户开发的管理控制 2) 客户关系的管理控制 3) 客户投诉的管理控制 4) 顾客满意度管理控制 ◆ P3 渠道管控――渠道控制必须实行法制化、程序化
咨询要点一：渠道管控包括内部供应链和外部供应链两部分
咨询要点二：战略选择，多赢发展
咨询要点三：简单化、直接化、成本控制优先
主要活动
1) 渠道规划、选择 2) 渠道监管 3) 渠道考评激励 4) 渠道的优化及改进 ◆ P4 质量管控――实现产品质量100%合格
咨询要点一：对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润
咨询要点二：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？
咨询要点三：我们的质量形成应该需要什么样的里程碑或阶段目标？
主要活动
1) 质量入口关――资源提供过程的质量控制 2) 质量过程关――产品实现过程的质量控制 设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 服务环节 3) 质量出口关――质量监测、改进
◆ P5 组织管控（S2之分支，主要完成组织的人事层面，特别是企业中高层）――各有其职、各尽其能，各尽其责， 团队合作 咨询要点一： 组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 咨询要点二：建立一套不依赖于人的因素的 绩效考核人力资源系统
咨询要点三：为组织储备后备力量
主要活动 1) 组织中各层次人员的规划及职务说明书 2) 各类级别人员的责权利，尤其是确定KPI 3) 组织中各类人员业绩检查，特别是中高层 管理人员的业绩检察 4) 人员激励，明确人员分流趋向 ◆ P6 供应商管控――从容应对供应商危机，实现双赢
咨询要点一：供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业
咨询要点二：供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带
主要活动 1) 供应商开发选择 、发展与培育 2) 供应商定期评价与管理 3) 供应商考核淘汰 闫夫军,globrand（全球品牌网）专栏作者，企业FS-PTP管理模式和FS-PDCP执行模式的创始人，计算机和工商管理双硕士，《易智》《聪慧》《中国企业战略咨询》《世界经理人》等杂志或管理社特约资深管理顾问师和专栏专家。《全球经理人》资深顾问，MBA资深讲师。专注于企业管理模式方法策划、战略规划、企业重组和流程再造和企业制度规划化等。曾接受咨询咨询的国内外著名企业数十家，运做企业两家。在各类管理杂志上发表管理论文数百篇，内容涉及到企业管理的防方方面面。主要著作有：《企业PS-PDCP操作实务》、《企业管理者意识》、《如何突破企业管理的瓶颈》等。联系邮箱：boggyyan@yahoo.com.cn 查看 闫夫军 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
