由《中外管理》杂志社主办的第十六届中外管理官产学恳谈会的主题，用了一个非常形象的比喻——“企业成人礼”，企业成长也像人之成长，经历了市场经济后的近二十年的“幼年、童年和少年”阶段后，步入成熟的青年期。青年期强调的是成熟，中国企业在“企业成人礼”之后的成熟趋向已受到越来越多人的关注。 我借用人们曾说过的“成长与长成”来延伸我对“企业成人礼”的观点，成长是在创业过程中的一种状态，这种状态特征是快速。长成是可持续的成长，就是成熟。无论是成长还是长成，突破性创新是唯一不变的基因。成长的起点是从一无所有开始，逢山开道遇水架桥，突破一个个市场，最后突破出来一个发展型企业。但是到了一定程度企业再一门心思突破，最后发觉力不从心、体力不支慢慢衰老，很多的企业就是这么消亡的。所以，我们特别特别要关注中间成长、成熟的过程，为使这个过程持续得好，我总结了五点为其保驾护航：
第一、确好方向定好位。就是企业干到一定程度的时候，一定要回过头来确定方向。一般企业开始时都是蒙着头干，哪有空往哪钻，活着生存下来是第一要务。等企业真正发展起来，长大了，就要确立方向，明确“做什么”“不做什么”，有的时候“什么都做”就很麻烦，陷入多元化的迷宫中反而走进死亡陷阱，抵制住诱惑“不做什么”在企业发展中更重要。换句话说，做谁的买卖，谁是我的客户，谁不是我的客户，谁的买卖我坚决不做，这一点特别重要，作为老板，作为决策者应在这一方面保持明智和理性。
第二、用文化奠定决策。从西方管理学传过来的VVM（愿景、使命、价值观），我加了一个F（信仰Faith），拿来为我企业所用。以我们的“价值观”来说，最早的时候，我们的价值观是“追求和谐的完美”，比现在“建和谐社会”的“和谐”提得还要早几年。后来我们在此基础上有所创新，变成“追求可持续”，追求产品可持续，追求品牌可持续，追求人才可持续，追求经营可持续……。现在我们把“追求可持续”变成“专注可持续”了，就像谈恋爱一样，一开始我追求一位姑娘，然后这位姑娘和我结婚了，变成我的太太，这个时候“追求”就变成“专注”的问题了。成长过程中，专注了才真正成熟，要不然今天这个好干这个，明天那个好干那个，没有定性肯定不成熟。所以，文化确定你的经营方向，什么做什么不做，我们“专注可持续”，一个是专注可持续的产品，一个是专注可持续的团队和品牌。
第三、奠定了文化之后，强化认同。这个问题在成长过程中往往是我们忽略的，其实我们公司就是这样，有一段时间文化设定以后，很多人不认同，造成执行的混乱。公司发展的过程，就是一个不断肃清非主流文化、上下统一思想的过程。我最近写了一篇博客《谁是企业的主心骨》，一般而言，我们不可能期望企业的所有人都能坚定信心认同企业文化，企业的1/5甚至1/10是企业的脊梁，这领头的1/5要带动团队的全体员工认同并执行，其中文化的作用是配合制度达到执行目的的重要方式。
第四、建立团队。企业大了以后，老板要做老板应该做的事情。创业老板多是刀马皇帝，最初企业的各个环节管理多是亲力亲为，信息传达直抵执行终端。但随着企业的发展，仅靠老板一人的能力能做多大一点儿事？团队建设是企业可持续的最重要的因素。为什么我在前几年退出企业管理一线，放手让位给管理团队，甚至还出现“油瓶子倒了不扶”的现象？就是为了锻炼队伍，让他们摆脱依赖尽快成长起来，不惜交学费来培养。
第五、建立体系。我们很多企业一次次进行突破，并不是每次突破都会形成成长或加大企业的成熟，有些企业成长得太快就会掉下来，这时就要考虑企业体系的建设问题，因为企业大了以后仅靠突破已行不通，得需要体系来保证企业的全盘运转。皇明有两个里程碑的阶段，突破了以后往下掉。比如第一次突破，我们在1996年刚创业时打的广告语，“谁说太阳能不能登大雅之堂，皇明太阳能敢于名牌家电同台竞美”，当时太阳能很不行，我就喊出来，喊出这个口号的时候就把太阳能热水器的质量、性能、外观一下子提升上去，形成一次大的突破。第二次是2000年推出时代系列产品，喊出“用名车概念做全新太阳能热水器”的口号，也形成一个突破。但到2003、2004年，喊出要进行二次创业形成再突破的时候就往下掉了，经过了两年的阵痛，经过内部整顿，文化建设等等一连串的“休养生息”以后，才真正突破了自己开始走向成熟。
企业的成长过程，是一个缺什么补什么的过程，犹如人之成长，该补钙的时候补钙，该补铁的时候补铁。企业永远不可能完美，都是走在追求完美的路上，关键是确定好平台，明确好方向，一个个解决掉成长中的烦恼，使企业脱离稚气走向成熟，“成人礼”之后做什么？套用我们公司的价值观：专注可持续。
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