有不少企业产品线很多，因为贪图大而全，所有产品无差别地选择相同的渠道架构，同样的经销商，同样的终端，结果事与愿违；还有一些企业产品线精而少，但采取因地制宜的渠道设计，每一个产品都选择相应的渠道架构，能共用的就共用，不能融和的就差异化对待，结果自然是皆大欢喜。这也是为什么有些企业一两个产品做得不错，而其他产品始终徘徊在市场大门边缘的原因之一。

　　此时又到了企业总结去年营销成果，制定来年营销规划的重要时刻，针对企业渠道设计中的“常见病”，笔者尝试为其处方施治。

　　一、做生不如做熟

　　A企业是一个中型制药企业，少数几个产品达到千万元销售的级别，同时该企业还开发了不少新产品，A企业多年来在医药市场摸爬滚打，和不少地区的医药商业公司有着多年合作关系，无论开发何种新产品，首先选择的都是原来合作过的一级经销商。按理说经销商应该重视A企业的所有产品，但结果往往是老产品能够维持规模，新产品始终无法上量。

　　【诊断】　

　　每一个渠道成员对与之合作的每一个产品和每一个企业都有相应的定位，由于经销商特定的运营模式只适合做某类和某些类产品，以及经销商对于企业提供的产品侧重点不同，经销商赋予每个产品的资源不同，导致产品发展的均衡度存在极大差异。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　二、渠道太扁平

　　B企业凭着大无畏的精神强力开拓市场，新产品从无到有，通过与上千家经销商合作，产品销量终于过了千万元级别，却始终无法逾越亿元大关。

　　【诊断】　

　　渠道设计过于扁平化，过多的经销商均摊了产品的市场份额，产品无法得到经销商更多的重视，同时也无法整合经销商更多的资源（资金、人力、配送、宣传等）；另一方面，渠道成员之间存在不少相同的覆盖网络，势必导致成员间为争夺下游客户发生各种渠道问题，如窜货；再者，企业管理成本也居高不下，如物流、渠道客户管理、商务人力成本等。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　三、铺货无处不在

　　C企业惊叹于一些产品成功的铺货率，如金嗓子不仅在药店铺货，在一些卖香烟的杂货店都能看到。然而，自己产品铺货的实施情况却无法与预期达成一致，其中上和高端产品无差别铺货后，产品表面销售额短期提升了，随之而来却是大量应收帐款、呆死帐或退货。

　　【诊断】　

　　不少企业为了快速增加销售额，受制于渠道扁平化理论的限制，在渠道环节上并未拉长，而终端网点纯销量的提升又依赖于品牌传播和终端网点促销的力度，因此，在短期而言，更多的是关注铺货率的提升，即尽量扩大铺货终端网点的数量，短期提升产品销售额。终端网点受制于商圈属性，有效消费人群并非从一而终，而不同消费人群的药品需求又截然不同，有些终端即使进货，但滞销后即打击了渠道成员对产品的信心，同时为企业营销工作带来极大的管理成本，最终影响了产品的品牌力。

处方篇

　　一、产品定位

　　在产品渠道设计之前，我们首先应该针对渠道进行产品定位，将产品细分为：

　　1.终端型产品：以终端推广为主的产品，这类产品客单价相对较高，目标人群以中高端为主，营销工作围绕目标终端开展各种促销活动为主，品牌传播为辅，是自下而上、终端拉动渠道的打法。

　　2.渠道型产品：以渠道运作为主的产品，这类产品客单价相对较低，营销工作以围绕中间经销商环节开展各种渠道促销活动为主，品牌传播要求较高，终端促销工作为辅，是自上而下、渠道推动终端的打法。

　　3.综合型产品：具有终端型和渠道型双重属性的综合型产品，这类产品客单价中等，目标人群广泛，产品既须在终端表现优良（促销频率、力度或产品陈列都应积极拉动终端销售），也不能忽略渠道促销工作。很多新产品经过导入期后的成长期都具有综合型的特点，须采取双向的营销工作，即终端和渠道推拉结合的打法。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　二、渠道定位

　　目前中国医药市场的渠道成员原则上有4种类型：

　　1.调拨型商业：以渠道分销为主营业务的经销商，终端配送为辅助业务，资金平台大，业务覆盖博大，对产品的价格具有标竿性作用。对单品毛利率要求相对较低（约5%），依托规模赚取利润。

　　2.配送型商业：在特定区域内以药品配送工作为主营业务的经销商，药品调拨为辅助业务，资金平台相对小，业务覆盖精深，可再细分为医院配送型、药店配送型和综合型三个亚类，对产品毛利率要求相对较高（约5%~10%），依托服务终端赚取利润。

　　3.终端型商业：以大型连锁药店为主的特殊商业公司，具有成百上千的零售药店，要求产品绕过中间经销商厂家直供，虽隶属于药店企业范畴，但具有商业的属性。资金平台相对小，业务覆盖有限，但对产品的终端表现如陈列、价格、销售周期具有直接的影响力。对产品毛利率要求相对较高（约15%~50%），依托终端售药赚取利润。

　　4.推广型商业：表现为区域代理或全国总代理，产品遴选标准高，资金平台小，业务覆盖相对单一，可再细分为医院代理型、药店代理型和推广外包型三个亚类，对产品毛利率要求极高（50%~80%）。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　三、精细对接

　　通过对渠道成员进行定位分析可以掌握渠道各类型成员的运营模式和关注点，通过产品定位分析可以掌握产品的属性和可支配资源，以便与渠道成员进行精细化对接：

　　终端型产品对接的渠道应以推广型商业、终端型商业或配送型商业为主，切不可采用调拨型商业，即使企业已有其他类型产品与调拨型商业公司完美合作，也应该主动放弃，重新选择其他类型的商业公司合作，以便在终端层次拦截竞争对手。

　　渠道型产品对接的渠道应以渠道型商业公司为主要一级商业，同时将配送型、终端型商业列为辅助二级商业，建立层级明确的渠道架构，一方面可以控制产品的渠道价格，另一方面可以节约企业的管理成本，同时还可以利用渠道拦截竞争对手。

　　综合型产品对接的渠道应以各个细分区域做精细化对接，渠道设计具有一定的复杂性，即可将渠道型商业设置为一级经销商，同时兼顾终端型商业的终端网点强大功能，将其设置为特殊一级经销商。　

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