1995年，丰田有26间工厂，到2007年，这个数字增加到了55间。不久前，丰田在捷克开设了一家新厂，美国得克萨斯州和中国境内的工厂也开始生产；2007年泰国和俄罗斯境内的新工厂陆续开业。丰田在中国市场和日本国内市场所占的份额分别是13%和40%。丰田汽车今年全年的目标是：生产汽车942万辆，销售934万辆，增长6%。

    丰田凭借其全球闻名的“丰田生产方式”（TOYOTA Production System）创造出了比其他公司更高的企业效率，并成为其他公司学习的榜样。仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已不合时宜。丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。正如丰田前总裁丰田英二说的，“即便是扭干的毛巾，只要发挥智慧依然能扭出水。”这种精神早已渗透到丰田的各个层面。24岁进入丰田汽车并带领创立了“精益生产”思想的丰田英二50多年前的一些观点至今仍然闪耀着智慧之光：

• 底特律所进行的一切，丰田无所不知。
• 何谓“顾客满意”，对此有必要重新彻底思考。
• 只要愿意花钱，多豪华的汽车都造得出来。如果漠视成本，任何人都可以制造好车。只有笨蛋才会做这种事。
• 不管作任何决策，经营高层只不过是旗手的角色，重要的是让大家跟随在他的挥舞的旗下。
• 企业的宿命是贯彻无血无泪的经济原则，唯有了解不能感情用事的人才懂。

    然而，丰田英二并不认为自己多伟大，就象他过去说丰田喜一郎一样，“丰田喜一郎绝非天才，重点在于将想法落实到什么程度。”丰田总是始终如一地使成本、质量与交付能达到最优化，试图消除运营系统中浪费（waste）、波动（variability）与僵化（inflexibility）的各种损失。我们参观丰田工厂的时候，只看到优化运营的工具与技术，却不可能看到作为支撑的基础架构的精妙，更难以考察到企业全员的心态与行为。

    丰田使用的“防错法”（Poka-ykde）至今仍然是全球其它顶尖企业都没有学到的，产品异常状况一发生就会被发现，如果可能的话，流程就会停止，如自动挡汽车，如果挡位不在空挡，车子就无法发动。目的是迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。

    当然，丰田的整个系统的基础就是稳定的员工队伍，员工必须具备更好的技能和灵活性，而真正的灵活性需要稳定性。丰田通过把投资从资本设备转移到员工身上，从而找到了一种使得公司持续成长的“秘诀”。

丰田几十年的持续改进，他们从运营系统、管理架构以及观念和行为三大要素上经过长期的探索，已经在系统上取得了竞争对手难以企及的优势。以至于有记者在今年夏天提出采访丰田现任总裁渡边捷昭时，丰田有关方面回答：丰田长期以来近乎完善的体制化管理之下，任何一位CEO的个人效应都是微不足道的。

    64岁的渡边捷昭在丰田公司已服务了整整43年。从2000年开始，渡边捷昭领导了丰田的“面向21世纪的成本竞争建设”(简称ccc21)，以消除重复采购，其目标是使得丰田汽车上180个核心部件的价格降低30%。为了进一步降低成本，丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。过去5年里，丰田汽车零部件采购成本大约节省了100亿美元，今日丰田汽车利润额已经超越了美国三大汽车公司利润总和，应该说，渡边捷昭功不可没。

    但丰田人坚持认为：我们公司没有天才，大家只是做自己认为对的事，每天都努力改善一点。不过，70年来累积的无数微小改善，就变成了革命。崇尚英雄企业家的中国人，对此往往会很难理解。正如聂卫平谈围棋手时说，不会下围棋的人，不知道九段是什么味道。

（以此文贺日本首相福田康夫访华）

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