谈到 企业管理，当然要先说到管理的目的是什么？企业必须先明确目的性，再分析管理方法，包括管理的风格、技能必须按照管理目的有效性这一原则推动在企业中的实施。
有人讲管理是“管”和“理”的结合，中国企业首先是不会“管”，领导的素质和公司体制使企业 “管” 的力度和柔性都不够；另外，中国企业的管理缺乏“理”，随意性强。这种观点体现了企业在管理方面不会 “控制”和“计划”。这种观点正视管理的组织控制和经营计划性，是正确的，但反过来忽视了管理对绩效的评估和相应的激励，这种观点容易在企业氛围方面形成“领导崇拜”和“计划管理”模式。企业在这种管理模式的驱动下，显然缺乏足够的竞争效益。
还有些企业最容易面临的就是公司的 利润“天花板”成为公司进一步发展的壁垒物；但这些企业虽有着强烈的管理变革需求，也积极推动管理在日常经营中的实施，但是员工团队素质低下造成企业的管理变革迟缓，长此以往就会按照原有的工作 习惯，按照员工的个人理解和个人实现的能力来工作，导致公司总体绩效低下，公司很大一部分效益消失在内耗上。
总的来讲，在中国实施管理变革是80%以上的企业必须寻求创新的必由之路，然而在实施管理变革的过程中，由于在战略转型和管理技术 细节处理上，企业相应缺乏足够的经验，往往导致管理变革失误。因此大多数人在目前或许已经清醒地认识到管理变革是把双刃剑，一方面管理变革创造效益，另一方面管理变革的风险也十分巨大。
对大多数企业的分析发现，在中国有30%以上的企业存在着 战略管理转向而导致管理变革失误；80%的企业由于缺乏相应对科学管理工具的认识而管理变革失误；40%则是素质能力低下；10%的是由于企业氛围环境促使管理变革失误。这一比例体现了中国企业的管理现状特点：基础管理薄弱，对战略管理缺乏清醒认识。
那么企业强化在某一个层面上的管理功能就可以确保管理变革成功了吗？这反映了很多 管理者的心态，也把人们的视线引到了企业的具体管理层次上，即怎么样管好企业。这是一个“陷阱”，它反映了为了管理而管理，注重的是管理手段，而忽视了管理的目标。企业必须认识到管理是为了创造效益，为企业的战略所服务。但多数人理解为管理是企业高层、中层的象征，普通执行层面的员工只有执行，服从命令、听从指挥。这种管理观念忽视了管理应有的效益。持这种观点的企业大多在公司 组织结构、企业环境氛围、权力分配等面临着很大的挑战。有些企业则始终抱着“摸着石头过河”的心理，对公司的战略管理缺乏足够的认识，对公司的市场地位、产品结构、服务策略、竞争模式缺乏足够的思考，容易在自然中忽视对客户、 消费者需求的集中响应。他们更相信过去的管理经验，这些企业容易形成一种观念：管理是大公司的事，本公司更适合作坊化经营。在管理变革中，由于企业氛围、环境影响也容易导致管理失误，当管理变革宗旨和原有企业的信仰冲突的时候，管理变革的效力也往往大大折扣。
述企业在管理变革过程中，出现的现象实质上是企业缺乏建立管理体系的认识，即企业必须全面看待管理变革的宗旨，同时对管理变革的远景进行近似描述，对所需要的管理结构要素进行充分整合，从而规避企业在管理变革中的风险。
对建立管理体系，可以从最初的“管理是什么”谈起。在中国谈“管理是什么”，必须认真对下面的认识进行分析：
企业在不同的发展阶段，必须更新自身的管理理念，以求管理跟随战略和组织。管理是服务战略，同时又在组织中凸现。在 创业阶段、发展阶段、成熟阶段，公司的战略是不同的，当企业在创业阶段，公司首要构筑清晰的 盈利模式、锻造自身的盈利能力、促成明星产品的地位，因此管理上必须要构建和盈利模式相匹配的组织、明晰 岗位职责；当公司在发展阶段和成熟阶段，公司必须面对自身的壮大和市场环境，全新制定战略保持公司的持续发展和持续的竞争力，努力抬高利润“天花板”，使公司的业务单元SBU依旧具备灵活。在此情况下，公司的战略管理、组织架构、 绩效考核、业务流程等都是管理必须要面对的。因此，公司必须具备管理体系的观念，把战略、技术、能力、环境紧密结合，从而快速推进企业管理变革的过程，实现既定的管理目标。
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金赢唐
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