最近，有很多近距离接触珠三角、长三角私企的机会。有很多感受，也不禁想起了自己的工作经历，毕业后的第一份工作是国家分配体制下进了一家大型地方国企，努力工作做到中层之后，实在是受不了那种效率低下、好大喜功的工作氛围，辞职去了一家集村办集体、上市公司、家族企业为一体的特大型民营企业集团（2007年销售额150亿元人民币），其管理状况也是集古典、现代和后现代企业管理于一体的特大企业，但其本质是家族式的私企管理。由于无法忍受其管理粗暴的一面和复杂公司政治的一面，而辞职到了一家产权结构相对较为清晰的大型民营企业集团（连续5年行业第一），继而又与几家大型民企有过各种深度合作。
这些年下来，给我的感觉就是——国企病是不务实，私企病是不系统，不管南方、北方，还是东部、西部。私企倒是务实一点，但是由于家族管理或产权结构模糊等因素，往往有很多缺点需要私企老板们突破： 1、外人进入不了核心管理层，一群毫无职业化意识和职业化能力的老板带领着一群职业化的 职业经理人，企业决策不科学、不专业，企业整体运营管理水平尚处于古典管理制度阶段。 2、私企大都急功近利，没有一点系统思维，天天逼着一线员工提高 执行力，老板从来就想不到组织效率是由系统形成的，其实从本质上来讲一线不怕死压根就不是什么执行力。 创业初期“产品+品质+ 营销+简单流程=初期的成功”，在二次创业或扩张提速阶段则应该开始创建系统，因为长期的成功靠的是系统。如系统的战略，不再走一步看一步；如系统的 人力资源，而不是继续靠几个能人；如系统的产品战略，而不仅仅依靠有一个好产品而已；如系统的融资战略，依靠封闭的自我发展已经难以满足扩张的资金需求；如系统的公司治理结构、系统的 投资者……
3、私企老板把表现理解为结果，只要员工不提钱的问题、天天不要报酬（无奈的暂时妥协）地加班，就是好员工。按私企老板的理解，最有执行力组织应该是义和团，因为义和团员最不怕死，死了都不找任何借口。
4、不注重和踏踏实实的实践对企业的精细化管理，往往停留在“贪大谈大”的思维模式上，总以为有个什么流行的 商业模式或 赢利模式就会万事大吉。其实， 商业模式仅仅是个大的战略问题，再大的目标也需要用 细节来实现。 我已经近5年没有近距离的接触珠三角、长三角以及这两个中国 经济最活跃区域的私企了，但据最近的观察和接触来讲，他们的管理水平远远出乎我的意料，珠三角、长三角的很多处于扩张期的私企其务实程度和国企差不多，系统化程度和内地的私企差不多，精细化管理程度和内地的私企差不多，其市场业绩全靠庞大的 市场需求在支撑，基本处于粗放管理水平……尽管这两个地区的老板很勤奋，尽管这两个地区是中国当代最具有活力的经济区域，但其管理水平依然远远出乎我的意料。
看来，无论最具活力的南方、相对落后的北方，还是起步相对较早的东部、刚刚起步的西部，提升企业的管理水平，是天下所有中国私企共同的艰巨任务。
作者2007年11月8日晚于深圳
【作者简介】李士福（1972-），男，饮料、保健品、肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）等行业大中型企业10年以上中高级管理岗位经验，具有生产技术管理、品质管理、营销管理以及人力资源管理等丰富实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、代总经理（执行总裁）等资深职业背景。现任某大型饮料、保健品企业CEO。
理性、建设性思维。属于务实型创新精细化管理者。
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