文／沃顿知识在线

    淘汰不好的顾客。

    在公司寻求更成熟的方法管理客户关系时，这条建议近年来被众多公司所接受，其中蕴涵的基本原则非常清晰：低价值顾客─比如说基本不花钱购买你的产品或服务，但会不断致电公司进行咨询或投诉─给公司带来的成本高于利润。那为什么不放弃这些顾客，而将客户关系的重点放在那些能带来更多利润的其他人身上呢？或者从另一个方面说，为什么不尽量提高低价值顾客对公司的价值呢？人们普遍认为，如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率和股东价值也应该相应提高。

    这听起来非常合理，并且众多公司已经加入该行列。但是由沃顿商学院两位市场营销学教授杰戈莫汉·拉朱（Jagmohan Raju）和张忠（Z. John Zhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达·萨布拉马尼（Upender Subramanian）进行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。

    淘汰利润率低的顾客是明智之举，这一点作为客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的惯例被广泛接受。在客户关系管理体系中，公司经常使用信息技术量化每位顾客的价值，并且向那些被确认为高价值的顾客提供特殊待遇、折扣或其他吸引措施。在这份研究报告中，拉朱和张忠提出了客户价值管理（Customer Value-based Management，CVM）这个新词语，用以说明客户关系管理的核心组成部分。相关的客户分析通常显示，公司的大部分利润由小部分顾客贡献，而大部分顾客不会带来利润。

    金融机构在如何区别对待不同价值的客户上应该是最出名的。比如说，研究报告中提到，当低价值客户致电富达投资（Fidelity Investments）呼叫中心时，他们需要排队等待更长的时间才有人接听。众多其他类型的公司也已经推崇客户关系管理，并且开始冷淡低价值客户。当航班发生延误时，美国大陆航空公司（Continental Airlines）仅向高价值客户发送邮件表示道歉，并为他们提供常客里程累计作为赔偿。在夏利娜赌场（Harrah's），房间费用根据顾客的价值而从免费到每晚199美元不等。有些公司则会直接淘汰顾客。2007年7月，CNN报道说斯普林特（Sprint）停止向近1000名顾客提供服务，因为他们致电客户服务中心的频率过大，在一段时间内，每月比平均值高出40～50倍。

    在名为《客户价值管理：竞争因素影响》（Customer Value-based Management: Competitive Implications）的研究报告中，张忠、拉朱和萨布拉马尼从分析竞争环境下的客户价值管理入手。这几位研究者承认在竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好的顾客会带来一定的积极意义。因为如果公司公平地对待所有客户，那么公司不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客，同时也会对带来高利润的顾客服务不周，从而导致他们不满并离开。

入侵者的目标

    但是绝大多数公司所处的环境中存在竞争，因而这几位研究者推断说淘汰低价值的顾客可能会起到反作用。主要原因在于，公司如果摆脱低价值顾客─或者逐步将低价值顾客转变为高价值顾客─就会让竞争对手成功入侵。如果竞争对手了解到你已经淘汰掉众多或所有的低价值顾客，他们可能会加倍努力从你手中争取剩余的顾客，因为他们清楚所有或大部分遗留的顾客都会带来高价值。

    “随着时间的流逝，公司已经获得强大的能力来对顾客信息进行分析。”张忠说，“公司有各种不同的分析工具来对数据进行挖掘，并且寻找数据的使用方法。其中一个方面就是用来确认哪些是高利润率的顾客，并且他们推断说淘汰低价值顾客是一个好主意。但是问题在于，虽然这个主意看上去不错，可是只有在缺乏竞争的情况下才具有意义，而这似乎不切实际。我们的研究报告就客户价值管理对公司和其竞争对手的影响进行了分析。”

    “我们的分析显示，在某种程度上，公司如果能够在顾客信息上迷惑竞争对手，就可从中获利。”拉朱说，“如果你因为淘汰低价值顾客而让自己的顾客基础暴露，竞争对手会给予你沉重的打击，因为你只有一种类型的顾客。”

    部分公司并未淘汰无利可图的顾客，而是尝试通过提供刺激措施，例如告诉他们如何增大开销或者如何使用低成本渠道，来改变他们的行为，从而将他们转变为高价值顾客。但是沃顿商学院的研究者们发现这个措施也是一个错误。“如果你要提高低价值顾客的价值，这个举动可能会带来相反的效果，因为这也会促使你的竞争对手加大入侵力度。”拉朱说。

    那么什么才是管理不同价值顾客的正确方法呢？“我们通过研究发现，更好的一个方法就是改善高端顾客的质量，同时保留低端顾客，但你应该找到其他成本消耗更低的方法来管理这些低价值顾客，例如鼓励他们使用自动电话回复系统或互联网，或者尽可能减少折扣和其他利益。”拉朱说，“你必须让竞争对手糊涂─究竟谁是你的好顾客，谁是你的不好的顾客。”

    客户价值管理得到了公司、研究人员和其他人的大力支持，因为其逻辑听起来非常具有说服力。但一旦采用了顾客价值管理后，结果经常被证实是相当令人失望的。例如这份研究报告提到，零售银行业在顾客价值管理上投资了数十亿美元，但投资给经营业绩带来的作用让人对此缺乏热情。

    “事与愿违的一个原因可能在于迄今为止，研究人员和行业专家在对公司进行研究时普遍未考虑到市场竞争所产生的反作用。”沃顿商学院的学者们在研究报告中写道。在这份研究报告中，研究者首次提供了当行业内所有公司都获得客户价值管理能力时对客户价值管理实践产生影响的理论分析。研究者建立了一个数学模型和适用理论，以验证当拥有同等规模好与不好顾客基础的两个竞争对手在向顾客提供不同刺激措施时竞争会如何发展。模型的所有假设条件包括两家公司拥有同等的客户价值管理技术、所提供的刺激措施拥有同等效率，并且两家公司均可确认不同的顾客层次。

    此项研究的另一个发现是：如果获得客户价值管理能力越容易，则该行业内所有公司的处境可能会更加恶化。因此公司在搜集和使用顾客信息的能力上进行自律就会有一定的动力。“在一些案例中，客户价值管理会对行业产生破坏性作用。”张忠指出，“比如说，我们两个为竞争对手，都拥有充足的高质量信息，并且一直相互入侵对方的客户基础。这会是一场高科技的营销战斗。如果客户价值管理的成本扩大，这不一定是件坏事。这就像交战双方采用最昂贵的军火相互攻击：当成本提高，双方所获得的军火就会减少，而战争也会逐渐平息。但如果军火的成本降低，交战双方可以获得更多的军火，战争也会相应升级。所以会存在一定的动机促使公司在行业内就使用特定类型的信息达成一致。”

客户价值管理与目标定价法

    沃顿商学院的几位研究者强调说，重要的是公司要明白客户价值管理不同于目标定价法。近年来，目标定价法这个概念在众多公司扎下根来。通过目标定价法，公司根据顾客的支付意愿对其区别对待，公司会向对价值不那么敏感的顾客收取相对更高的价格。因此，高价值顾客就会成为承受相对较高价格的一方，也就是说高价值顾客反而得到了不好的待遇。相反，在顾客价值管理概念下，顾客可能会因为其他特点而拥有较高的价值，比如说所购买商品的种类、退货的次数，以及要求提供售后支持服务的次数等。因此在客户价值管理体系下，高价值顾客相比于低价值顾客一般能享受到较低的价格或者更好的服务。

    研究者说他们将在此后的调查中继续就客户价值管理进行探讨。他们希望能对一些主题进行分析，比如说如何更精确地对顾客价值进行衡量，如何增强顾客价值，以及顾客价值管理在哪个行业更具有意义，等等。同时，他们称新的研究将有助于公司确信重新思考淘汰不好的顾客这个观点将是明智之举。

    “我们希望读者能从我们的研究报告中了解到仅仅‘清理’顾客基础并不够，”拉朱说，“你应该将重点放在高价值顾客身上并提高他们的质量，而不是清除低价值顾客。公司必须寻找成本更低的方法来保留那些低价值顾客，因为他们可以混淆竞争对手对你的优势的了解，并且在某一天他们有可能会变成高价值顾客。”

（本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院知识在线授权刊登）

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