目前，中国的许多企业经过二十多年的快速发展之后，其中一些优秀的企业有了原始积累，再有一大批企业通过资产重组或上市融资具有了一定的资金实力，就开始谋求进入多元化，开始收购兼并，进行资本运作，介入自己认为可以大伸手的行业，标称：产业整合，今年三个亿，明年十个亿，三年内进入产业前三强，开始宏伟的目标。 有这样的宏图大志的企业在食品行业中不再少数，确实也出现了一些令人刮目相看的企业，有的也确实做到了国内第一，亚洲第二，甚至到世界前几名的规模型企业之中。耳边耳熟能详的品牌也逐渐多了起来。
但是还有一些企业、还没有做好多元化的企业的基本准备，而企业就已经多元化了，大举投资于产品研发，厂方设备，营销网络建设，新员工的招募等造成营业成本上升。更难得是如何架接不同行业管理运营模式，不同企业之间如何进行文化整合，以达到内部协同效率的提升。而具体到食品企业而言，还可能涉及到品牌整合的问题，多品牌如何梳理和建设等问题，如有了高科技企业延伸出了个饲料品牌，做了洗衣粉的企业，生产出了饮用纯净水等等，这样品牌如何整理，定位和建设，实为比较困难。
现阶段的许多食品企业确实有必要进行扩张，标称为做“大食品”产业。有必要在食品这一个行业中多面出击，谋求不同的细分市场上占有一定比例的份额，目前成功的企业不再少数。那么做“大食品”企业至少要具备一定的基础条件：如具备一些超越原来具体业务的运营能力，这种能力可以在不同的多面业务区域中得到广泛的应用。如宝洁的品牌管理概念，其次要有可以承载不同业务单元的相对统一的运营平台或体制，如事业制，营销中心制等。避免企业业务因多而乱的局面，再次企业要在众多的领域中建立自己的核心的能力并成为自己的技能，不被竞争对手模仿的竞争优势。
那么对于一个具体的企业而言，做“大食品”产业有哪些道路可供企业参考呢？
第一、 在产品选择上，不能简单地采用模仿办法生产与市场上的大路货同质比的产品，去梦想做大食品的企业。如很多中外食品饮料企业都模仿过“可口可乐”，但是成功的企业，确鲜为人见。
第二、 在调研的基础上选择差异的产品，去满足不同目标消费者的差异性的需求，去分割一部分消费者，而取得成功。如有的企业生产方便粉丝，就成功地分割了一部分方便面消费市场。
第三、 选择产品整合尚未充分的产业介入。对于做“大食品”的企业而言，选择进入哪些食品细分领域相当重要，这是直接导致其成功与否的前提。比如某个做“大食品”企业的小公司而言，为了做大食品产业，突然选择进入方便面市场或火腿肠市场，其结果可想而知，成功的可能性基本等于零。但是如果它选择进入产业整合尚不充分的调味食品产业，那就容易得多了。只要选项正确，管理上不出现太大的问题，产品有所差异就基本上可以生存。
第四、 欲做“大食品”产业的企业而言，要想使战略落地，并取得成功，必须有人力资源的准备是基本必要条件。然而现实中的更多的企业，用原来的行业内的原有的业务团队去管理新介入的产业，这样做的结果一个是企业成长的速度可能受到影响，，还有是可能失去很好的发展时机。好处是比较可靠，但是正是因为可靠，却也同时隐蔽了巨大的风险，“大食品”的战略规划的失败。而世界上比较成熟的做法是找到熟悉的而且合适的人力资源直接购入，而这样做看似有风险，实质上是相对安全的，关键是如何购入人力资源，如何使用和管理，尤其是文化管理、战略管理和绩效管理，在好的管理下，既规避了风险，又能使企业快速的进入正常的运转，取得应有的绩效。最终，成就了不同领域的食品产业较快的进入良性发展，从而实现企业的做“大食品”产业的战略。
作者；王先生，中国行业年度十大经济风云人物 中国十大营销总监 中原十大营销培训师 中国管理科学学会高级会员 著名的实战派营销管理专家 对中国市场有着深刻的认识 ，能够较好的把握消费趋势，引领产品研发方向，接触并研习过大量的不同背景的国内、国际著名的医药 . 保健品、食品、日化等消费品的品牌运作，熟悉其市场营销理念及运作模式。
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