天寰：错峰

■     文/王孟龙 

“商场如战场，你永远都不要奢想探清晰对手的真实意图，更多的决策往往是相互矛盾和冲突中的一种感觉，所以才有了艺术的味道。”

经过多年以后，当刘洪经历了亲自担当总经理的全过程，才对MBA那个德国教授的话有了全新的体验。

困境

从一开始，刘洪就觉得自己处于了一种左右为难的处境：是该对对手的策略迎头痛击还是暂避锋芒？是应该保护市场份额还是应该确保利润？所有的困惑集中在他的头脑中，让刘洪非常困惑。

天寰乳业的营销讨论会议已经开了一个上午，桌子上的烟灰缸满了又清空，空气中尼古丁的味道熏得眼睛发涩。刘洪感觉有些头疼，他走到窗边，掀开了一丝缝隙。

初冬，爬满围墙的绿萝已经明显带有了一丝萧瑟的味道。刘洪深深吸了一口略带寒意的空气，脑海不禁回忆起加入天寰乳业的一幕幕场景。

 天寰乳业是一家由校办企业脱胎成长起来的乳品公司，总部在上海。公司创始人李明曾经是医科大学的微生物专家，通过他的多年实验，李明成功地实现了乳酸菌株在大豆和牛奶混合培养基中的联合发酵，并由此开发出了采用大豆为基料的系列发酵乳酸制品。

由于使用大豆粉作为培养基，部分替代了奶粉，所以成本比市场很多以纯粹牛奶发酵的酸奶制品具有优势；并且成品中兼有动植物蛋白成分，营养结构非常合理。结合酸奶天然的保健作用，产品一经面世便迅速为市场接受，企业也犹如雨后春笋般快速成长起来

为了快速占领市场，天寰乳业采取技术入股联合经营的方式积极进行异地扩张，2002年底成立了无锡分公司，2003年初又收购了南京的一家乡镇乳品企业。刘洪正是在这样背景下担任了天寰乳业南京分公司总经理的。

但是，刘洪的板凳还没捂热就遭遇到对手的强力阻击。

会议

由于南京公司成立不久，市场知名度很弱。按照公司通常的操作思路，主要是利用产品先天的成本优势，给奶工较大空间的利益折扣，通过挖取卫岗、光明等企业配送奶工的方式来撬动通路，并逐步渗透。

同时，企业为了避开与强大对手的正面冲突，不仅销售策略采取送奶到户的方式，在产品定位方面也集中于发酵乳制品这个细分领域（订户市场易守难攻，只要服务和产品没有太大的波动都具有较大的忠诚度；并且按月结账企业现金流很稳定，所以成为了天寰乳业这一类小企业切入市场的主要方式）。

会议室里，烟雾缭绕，市场部小张一面在操作投影，一面给大家做基本竞争概况的解释：

“从今年公司成立至7月底，我们通路渗透的方式获得了基本成功。定户市场由原来2千户增长到4.3万户，虽然只占南京市定户市场总分额的14%，但是在周围郊县已经居于领先地位；其中泰州和扬州已经占领了当地乳品订户市场的67%和82%，成为企业发展的重心和基石所在。

从目前的发展来看，企业的价格优势在这些二级城市才能充分发挥。由于当地没有强势酸奶品牌，消费者较容易接受我们企业的产品；同时，该类地区的卫岗、光明等企业对配送奶工的管理较为松散也为我们的渗透提供了方便。”

小张随即切换了一张幻灯片。

“这是近年8月至10月底我们在泰州和扬州市场份额的变化，由于盐城一家乳品企业（美兹）的强势进入，我们在当地的市场分额受到大幅打压，两地分别下降了14%和23%。”

1．威胁

“他们的具体策略请介绍一下！”刘洪双眉紧皱。

“他们采取的策略与我们类似，也是挖奶工的方式，不过在方式上更具有吸引力。首先，除了给奶工提成折扣外，还采取为奶工买医疗和养老保险的方式来吸引配送队伍，而我们还是采取代理经销的方式给奶工按比例提成……”

“这对于奶工信心的吸引力是非常大的。”市场部张总补充道。

“从表面上看，我们企业给奶工的提成是每瓶0.2元，按照正常劳动量每人每天400户的量，一个奶工的月收入在2500元左右，比较富有吸引力。但是，盐城美兹虽然给奶工的提成降了5分钱，但是却承诺为奶工办理医疗和人寿保险，同时承诺只要加入美兹即赠奖金50元，并对奶工进行军训，配发统一服装，这使奶工感觉到一种心理归属感，因此导致配送奶工大量流失。”

“从产品上，美兹的主要武器是塑袋包装的乳酸饮料。由于乳酸饮料和酸奶成本差异很大，这为美兹前期挖奶工的大手笔投入奠定了良好的铺垫。”

“在针对消费者的宣传上，美兹也混水摸鱼宣传酸奶的概念。由于消费者不了解乳饮料和酸奶之间的差别，这给了他们较大的机会。并且，美兹的产品口感更加迎合儿童的口味，抓住了儿童重口感的特点，对我们儿童和女性消费者的影响非常之大。我们订户市场的流失群体也主要是两类。”

市场部小张打出了美兹的产品图片。

2．分析

刘洪知道，市场竞争虽然有某种艺术的成份，但是最终到底比拼的还是各自的实力，而要能够打败对手，必须要对对手的成本、资金状况心中有数。

生产部老秦开始介绍美兹产品的成本状况。

他接过话筒，满口一副湖南腔说：“乳品生产的成本在行业内基本都清楚。美兹之所以敢大胆投入，源于他们两方面的优势：

（1）               包材成本，采用塑袋包装比利乐装要便宜很多，并且产品包装线的投入很小；但是我们与他们相比，我们的优势相对大一点，因为玻璃瓶可以回收使用；

（2）               原材料成本，他们喊的是酸奶，实质上是乳饮料，蛋白质含量不到3%，这方面的优势非常突出。按照目前他们的市场零售价1.30元计算，原材料成本不足10%。”

说着，老秦拿出了一张成本对比表递给刘洪。

老秦接着解释这张表。

“这张表可以让大家看一个大概，结合美兹的促销政策、通路成本以及损耗来分析，按照目前这种激进策略来看，每袋产品美兹要亏0.1元，而我们则保持盈利。但是考虑市场份额因素，我们就不乐观了。

按照目前的数字计算，市场份额每降低1%，我们的利润损失摊销到每瓶上则有0.004元，但是降低15%，我们则的损失则上升到0.12元，随着市场份额的进一步缩小，我们得亏损上升的速度很快，压力严峻。”

“并且，美兹有地方政府扶持的背景，据传盐城地方政府为了刺激乳业发展，配套有农业专项扶持资金；还据传其中一个股东是做房地产起家的，资本金很雄厚，要亏他们也有后台阿。”

“目前，卫岗、光明等大企业产品布局主要集中在利乐枕、屋顶盒等中长保质期产品上，塑袋、玻璃瓶包装产品已经淘汰，所以我们可以利用他们的价格伞结合我们的成本优势快速发展，但是美兹却兵出诡道，一下子将我们的优势打没有了。”

3．对策？

刘洪不想让会议的气氛如此沉重，他伸了一个懒腰，用轻松的口吻说，“大家各抒己见，谈论一下对策吧！”

市场部小张比较年轻，他第一个发了言：“目前对我们威胁最大的招数就是美兹的渠道截流，用保险来吸引奶工的加盟。是否我们也给奶工办理保险？”

张总觉得小张有点冒失了，他沉下脸来反驳，“美兹这样干已经进行了一段时间，对他们策略感兴趣的人早都跳槽了，剩下的奶工往往对这种‘羊毛出在羊身上’的把戏并不感兴趣，另一方面保险对人的约束比较长久，我们跟风无疑是搬起石头砸自己的脚。”

老秦略带疑惑地说，“能否从新产品的角度来想想？”

“现在是乳品的淡季，美兹敢玩淡季促销也是一种冒险，新产品如果没有一定基量就上市，对我们资金的压力是非常大的，也许产品没有火我们自己的后院已经着火了。” 财务总监陈亮发言道。

财务总监陈亮坐在刘洪的旁边，压低了声音介绍：“我们刚刚进入市场，前期的投入很大，目前在这两个市场刚刚实现赢利，但是半路杀出个程咬金，给我们的压力很大。并且，到了明年开春，是各个乳品企业上量促销的关键时间，如果这个时候稳不住，明年的资金压力很大。”

刘洪点了一根烟，“供应商的款能否拖一拖？”

“这个有点难，我们买三鹿的奶粉款已经拖了三个月了，他们正是看到我们市场份额增长势头不错才同意我们拖这么久的，如果一旦市场份额下滑没有稳定，消息泄露也许首先吸引来的是一大帮债主！”

他顿了顿，补充道，“按照我们的生产工艺，最小生产单位只能控制到半罐发酵，但这样很不经济，清洗灌装线，购买包材的浪费都很大，再加上新产品的促销支持，看似量不大，但从财务角度很不经济，大家都知道我们家底儿是一分钱掰成两半花。如果到了春季天气转暖的时候我们将新产品的上市和老产品的促销结合起来就很好了，即使新产品不赚钱我们带都会带出去的。所以我投反对票！”

刘洪点了点头，“是啊，冬季天气凉，大家都不愿意喝酸奶，这个时候上马新品是不妥。”

现实的压力却摆在面前，失去份额，那么大家无疑就失去了希望，信心一垮什么都完了；但是要保份额，则只有促销和降价，而这无疑又给资金链增加了压力，到了春季放量促销的时候会后劲不足，形成一个恶性循环，该怎么办？

刘洪揉了揉发胀的太阳穴，机械地翻着财务报表，感觉自己是骑在一头凶险的老虎背上，左右为难。而当初李明对自己予以厚望的语言也清晰起来了——“公司虽然发展很迅速，但是资金链一直很吃紧，你到了南京，一定要稳住阵脚再图发展。记住，小家底儿没有隔夜粮。”

该怎么办？

观点1：促销与现金流不是必然的矛盾体

有效的促销实质上不是必然会对现金流产生压力，如果具备创新的战术手段，促销完全能够成为一个套取现金、保持良好的市场占有率、抵御外来竞争者的竞争手段。

订户是刘洪最有利的一项资源，如何利用好这项资源是关键。首先，原先的订户是相对忠诚的客户，只要促销手段得当，非常容易促成促销的成功；第二，淡季是一个有利的时机，竞争对手往往在旺季做促销以提升销量，淡季的促销力度相对有限；第三，占据订户未来的消费量，让消费者在未来的3－4个月不会购买竞品，不仅仅环节了现金压力，更为自己赢得了时间。

促销手段非常简单：“订3个月送15天”，这样的活动不仅无须资金投入，而且可以快速纳入一笔资金。而且，这样的活动相当于“买6送1”，对于牛奶行业并不是一件难事。

无疑，这样的手段可以解决燃眉之急，也是透支未来销量的一个手段，是柄“双刃剑”。对此，刘洪需要做出抉择。但是，刘洪真正需要考虑的是：在燃眉之急解决后是否有后招！至少，活动解决了3个月市场占有率的问题，纳入的资金可以为春季来临后的新品上市提供有力帮助。

观点2：决策要着眼于企业长期战略

作为领导者，面临市场竞争的关键时刻，必须要做出决策。对于天寰乳业遭遇的情况，不能简单的核算反击所带来的成本压力或者利润下降，而更应该从企业发展的长远角度看待反击。我的观点是，必须作出回应，而且要狠，把对手的大力度市场破坏性竞争行为扼杀在一开始。

美兹作为市场新的进入者，上市三把火和信心都是比较足的，正因如此，才会花费较大的力度来做一种破坏游戏规则式的促销。这个时候，如果天寰乳业不采取较大的措施回应，势必会助长美兹的信心，在后续投入不断增加。因此，在这个时候，扼杀美兹的增长势头，使其意识到市场操作的难度，同时令其上市不利，则对其后续竞争气势的影响较大。企业上市，往往是希望一鼓作气，若上市即遭遇不利，一般而言，任何企业都会进行调整和反思。这种战略时机的把握和控制，才能保持天寰乳业一直有节奏的占据市场，才能有机会出后招。因此，天寰乳业决不能坐以待毙，必须做出有效的有力度的回应。

错峰

将主宰命运的神灵比作一个淘气的小男孩一点不为过，因为它不停地同人开着玩笑；刘洪一个毫无道理的决策有时候会导致整体形势发生根本的变化。

耗费了一个上午都没有定论，刘洪只有用“销售政策暂不调整，全部中层以上干部都下基层，分片区承包促进销量。”为决议结束了这场马拉松式的会议。

刘洪负责的片区在丹阳，距离总部比较近（这是办公室对他的特殊照顾）。当他来到丹阳蹲点，却发现面临同样的竞争压力，丹阳的市场份额的变化并不明显；相反，该地区的订户数量还略有上升。

带着疑问，刘洪走访了当地的片区站长和奶工，仔细调查事实的真相。

一个偶然的机会，在刘洪同促销员的闲聊中闪过一丝线索：由于走的是送奶上门的渠道，该地区大多数酸奶订户采取月送月结的方式，一般每月5号统一收款。但当初天寰后来才进入丹阳参与竞争，为了迅速打开局面，让消费者熟悉本企业产品的口味，一开始时就采取“免费5天满意订奶”的促销策略，这样一下子就将与对手的结款周期错开了5天；

而当美兹再次进入的时候，他们仍然按照习惯（赶在其他产品结款周期的前一周扫街、上门征订促销），而此时天寰的产品还大约有10天的量。由于订户中途改变总觉得比较麻烦，所以阻止了美兹的挖墙脚；而一部分订户即使愿意接受美兹的产品，等到天寰的酸奶吃完了，可这时往往错过了美兹的促销安排，没有人二次上门征订了。

所以美兹直接抢了其他企业的不少份额，而天寰则受损失很小。并且，在美兹大力度的促销下，整体订户市场的人数有所上升。这样几方面的因素综合，导致丹阳的变化从数字来看波澜不大。

搞清楚其中的关窍，刘洪眼前一亮，这不正是用电紧张时的“错峰”原理吗？电力紧张的时候除了通过价格杠杆来进行调节供需平衡之外，还可以通过安排不同用电时间来平衡需求。是否可以通过结算周期的差异来躲开与美兹的正面冲突，达到养兵蓄锐、避实击虚的目的呢？

刘洪感觉抓住了战略转折的一丝阳光。他心里清楚，逆势促销，比拼的是企业实力，对手虽然来势汹汹，但是却是一个新成立的乳品企业，人员、渠道、工艺、与原材料供应商的关系等各个方面都面临极大的压力，打持久战对手的代价更为惨重。只要天寰避开对手的势头，拉长对手攻城略地的时间周期，就很有可能拖垮对方。那时，自己就可以大肆反攻了。

命运

回到公司，刘洪立刻将这一发现付诸行动，宣布调整订户奶款的结算日期；并且，为了使促销事出有因，公司出台“答谢老客户，新老手牵手”的大型促销活动（即老客户可以赠送5天量作为答谢，并且老客户可以介绍自己的朋友，凭借推荐也可以获得5天免费的酸奶品尝）。此举虽然代价不高，但是效果却一箭双雕，即错开了正面冲突又让消费者心中一暖。

同时，刘洪观察到有些便利店为了方便顾客在冬天喝上温暖的牛奶，采取电饭煲水浴加温的方式卖早餐奶，他立刻想到微波炉更方便快捷。很快，他同格兰仕取得了联系，以市场价的60%购进一批微波炉，投放在各大居民区的夫妻店，让这些店主免费促销使用。当然，免费的代价是以市价73%的比例收取押金，同时挂上“天寰酸奶定取点”的牌子。

这一招很乖巧，不仅各个便利店觉得自己可以免费使用，心里乐滋滋的非常愿意接受，同时企业不仅没有资金沉淀，还回笼了几万块钱的流动资金，并顺势打开了天寰酸奶的零售渠道。

此举一下子扭转了公司的被动局面，经历了一个月的促销，不仅两地的市场份额保持了稳定，没有继续下滑，同时也避免了降价促销导致资金链紧张的恶果。

天寰的市场份额稳定了，而对手美兹促销的力度也弱了下来，似乎大家又回到了从前势均力敌的均衡状态。

转瞬冬季结束，美兹推出了自己利乐枕包装的中长保质期奶产品。经过了解，原来是盐城地方农业部门为了扶持本地乳品发展，提供2000万贴息贷款给企业上马利乐包装，而美兹正是冲着这个贷款而去的。之所以在上马之前先力推塑袋品种，则是为了降低利乐上市的阻力，希望在有一定份额的基础之上，能够迅速将该产品拉到盈亏平衡点，所以，美兹真正的竞争对象是卫岗和光明，天寰差一点当了垫背的冤大头。

不过，美兹经历了这一场漫长的攻坚战虽然占领了一点份额，但仍不足以为利乐枕包装产品提供充足的立基，无奈中，美兹又以低价开始了大范围分销，进超市、招代理，雷声大但是雨点小，企业的财务负担日趋严重。

加之强势品牌正面阻击，各地中小乳品厂诸侯割据的侧面威胁，美兹举步维艰，生产时断时续，也没有坚持多久。后来被卫岗收购。

体验

后来，刘洪将自己的案例与EMBA班的同学分享，那个德国教授用蹩脚的中文这样解释，“战略有的时候就是决策。你收集信息越丰富，你越会深陷其中，判断因素之间的关系往往是彼此矛盾和混淆的，就像在茫茫大海中依靠小小罗盘来把握正确的航向一样困难。MBA之所以采取案例式教学，就是让大家从这些混如乱麻的信息中找出一丝线索，训练这种感觉能力，而非教科书上僵硬的工具和教条。”

而刘洪的体会更为深刻，他看了《蝴蝶效应》之后在笔记中这样表达自己的理解，“一滴水珠从皮肤上流下，任何一个毛孔的收缩、温度的变化，甚至是毛发的方向都会改变水珠的流向。而在决策的实践过程中，随着时间空间的改变，一个环节的细微改变往往会对整体产生深刻的影响。

真正的决策经常是不清晰、含糊的，只有到最终、结果大白天下的那一刻，你才知道是哪一个细小的环节影响了最终的结局。水无常形，消费者的口味、员工的信心都如同水流一样在不时变化，要做出一项优秀的决策，就必须具有把握细节的力量，并且懂得顺势而为。

真正的决策者，在面临与强大对手的正面冲突的时候，千万不要采取硬碰硬的方式，更不要奢望能够通过某项策略迅速改变格局；相反，越紧张的时候越要静下心来，捕捉这种变化中一闪即逝的胜机，拖垮敌人比打败敌人更具有四两破千斤的成功感，这才是最佳的决策。”

（注：送奶到户的方式由来已久，为了防止个别奶工收取订户奶款之后逃逸，公司采取配送和收款分离的方式；同时，为了便于财务管理，天寰等企业采取按时收款的方式，集中在每月的某个时段。）

专家点评：

营销运动战需要把握最佳时点

■文/ 陈伟

作者简介：陈伟，Rayhanson雷翰臣咨询品牌策略总监，资深合伙人

在这个案例中我们看到了，天寰通过错开与竞争者的收账续定时间，很巧妙地化解了美兹的攻势。但仔细分析后，我们发现天寰的胜利在很大程度上来自于对手的失误。作为一个新成立的乳品企业，在营销技巧和行业经验上都很欠缺，试想美兹如果在天寰促销送奶的过程中在终端补增一次订货，可能就会改写竞争结果。

实际上，我们在现实世界中面对的大量竞争，都会存在着竞争对手众多，相互之间存在激烈地博弈，市场情况变化非常迅速，决策者需要面对纷繁复杂的决策问题。而在这个案例中，天寰之所以能够做出恰当选择，大概有这样三条致胜的经验。

第一，竞争情报的把握。天寰对竞争对手的情况了解详尽及时，分析深刻到位，为正确决策提供了基础。而美兹没有及时掌握对手的行为，失败的根源就此种下；

第二点，对消费需求、消费者行为的认知。刘洪通过市场的走访，及时掌握了订户的消费心理，了解到客户被动的反映，及对续订便捷性的看重，为正确策略的制定提供了条件；

第三点，对自身营销战略、营销优势的深刻理解。在众多不确定因素的复杂环境中，对自身的深刻认知就具有更重要的战略意议。从美兹切入竞争的初期，它抓住了低成本和挖奶工两大优势，成功实现了市场登陆。初战告捷之后，由于对于二线低端替代乳品市场的巨大需求没有清楚认知，对低端市场也没有聚焦，没有紧紧锁住天寰乳业这个主要目标，导致了市场误判，后来投资高档盒装奶加速了失败。

这个案例也让我想到了销售管理中一项基本技巧。在寿险公司每个业务单元都会进行月度、季度的销售排名，分析销售冠军团队的成功经验并加以推广，分析业绩最差团队的失败经验，以做警示，这是非常有效的措施，可以从制度的层面保证了正确策略可以被推广应用。

营销运动战，就是要求企业在了解、构建自已战略能力的同时，重视战术上的最佳时点的捕捉。

决策过程中的“是”与“非”

■文/石章强

作者简介：石章强，联纵智达咨询公司合伙人、副总裁

最近重读三国，与以前最大的不同感受是，三国里面其实最精彩的就是那一个又一个的决策。决策的精华就在于决策的过程，而不在于决策的结果。过程对了，结果也是自然的。

但是，决策者往往在决策的时候，最容易犯的错误和问题就是过于重视决策过程中的“是”，而往往会疏忽决策过程中的“非”。“是”会使决策朝着有利于自己的方向演变，而“非”而是朝着不利于自己或有利于对方的方向演变，“是”与“非”的交错和融合最后才真正成就一个决策的对与错。

本案中的天寰乳业，其决策过程中，虽然更多的考虑了“是”的因素，但同时也考虑了一些“非”的因素，因此，使得天寰能够避过了一场灾难；相反，美兹乳业则由于过多的考虑的是“是”的因素，而很少甚至没有考虑“非”的因素，使得自己最后被人家收购。这就是决策的代价，也是决策的精妙之处。

同时，在做决策时，还有一个很重要的标准就是决策无所谓对错，更在于是否适合，即天时地利人和的三合一，才是一个真正合适的决策。美兹乳业的失败，虽然具备了地利和人和，但是天时不巧。

在中国乳业由全国布局到各个区域占山为王精耕细作的大势里，此时此刻上利乐包本身就是一个严重的战略性选择失误。在这种背景下，战术执行得越好，只会死得越快。而天寰乳业虽然不具备地利，但是充分以另类细分市场的定位出现，避开了行业整体竞争激烈的大势，选择了属于自己的一亩三分地，同时，以一定的人和因素迅速促成了战略的成长和决策的实现。

（本文原载于《中国商业评论》）

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