张先生： 2004年年底,我就拜读过您的《细节决定成败》，而且让公司所有人员一起来读。我也在平常工作当中，给大家灌输一个思想，注意细节，简单的问题其实不简单。但是，我反复跟员工强调每天要进行的步骤，结果又没有进行，我觉得这是我很困惑的一点。我跟他们反复强调很多遍，问他知不知道，知道，是我的错，但是就是不听，还是在不断的发生，每个月都会遇到。我不知道这个问题应该怎么样来进行处理。

汪中求：你讲的这个问题，我想有四点值得你去重新思考，当然我说的可能不一定有用，但是根据我自己的工作经验，我相信你很有可能有几点是做的不太够的。

第一点就是我们给员工反复提示了，不等于把它变成了规定，天天强调的东西，不一定就成了规则。作为管理规则，就必须进入你的工作流程和岗位标准，没有进入流程和标准，只是你个人提倡，这不完全是管理。口号不是目标，倡议不是管理。

第二点是不是一定有考核。检查考核很重要，管理强调PDCA，就是计划、执行、检查、处理，四个环节，你只是要求了，说明你计划了，你每天都在说，你可能在促进执行，下面就是你检查了没有，你不应该等出了问题才发现他没做，在做的过程当中就应该有例行的检查。我想举个例子。我做总监的时候，我要求我们每个业务员都做工作笔记，工作笔记进入考核。那么，每一周我都会抽查四个人的笔记，每一周都抽查，必须做到，我没做到就说明我的岗位没到位，不能等到最后发现这个没做那个没做。每周检查四个，这是我的承诺，也是我的工作，抽查哪四个不一定，当时我管72个业务员，虽然抽的比例少，但是我每个月，每个礼拜都抽，你就把它编进了一个检查程序，大家才会认为这是个事，如果没有进入检查程序，它不算工作。所以，你提倡的事情和要求的事情，你要纳入检查的程序和处理的程序。我的月例会，会把经过检查的16本笔记拿来点评。如果我做不到，我看了笔记以后没话说，那不行。这就是叫循环，管理循环。

第三个偶尔有员工没有做到，你可以采取一个手段，就是我们经常说的叫做“引爆点领导法”，可以把一个小事炸开来。比如说这个事，老讲，总没有用，那么我们五个人坐下来，专门讨论这个事，哪怕这个事目前对公司的破坏力不是太大，但是我就盯住这个事，我狠狠的把这个事搞掂。企业中，把某一件事，充分展开来，让所有的人都发表意见，让所有的人都去讨论，让所有的人都去分析它的危害，小题大做。这个做法在海尔就有，砸冰箱，老是质量搞不去，强调也没有用，张瑞敏把70多台冰箱当大家面砸了，对大家震撼非常大。你可以就一件小事狠狠的搞一次，不要因为这个事对企业的管理危害不大，但是影响你的管理作风，影响你的管理文化，就是一个大事。

第四个，员工的很多细节习惯，不是靠工作的本身来推动的，它经常要靠外在的辅助的培训来带动。我刚才讲到，我的营销队伍要求每天做日志，为什么呢？每天做日志本身对业务可能帮助并不大，但是每天做日志，他就会考虑我写什么，考虑我今天做了什么，考虑我计划做什么，一系列的东西就来了。我让他做日志，就慢慢养成了习惯。每天必须想，我今天做什么，做了什么，做完了什么，做对了什么，为什么没做对，为什么没做完？这样呢，迫使他每天都思考自己的工作，长期下去，养成习惯，就学会系统思考。我并不是靠这个东西来发现客户，因为我们专门有档案管理的，做日志习惯的养成，每个人进行自我管理，这个事情做透了，坚持住，半年，一年，那么你的人慢慢就有很好的细节意识。养成某种意识，不完全是工作本身要抓，要开发某种训练程序，让员工培养某种习惯。这一点，你可以参考《细节决定成败》2的第三章，里面有四种训练方法，你可以选择一种方法。当然，你自己也可以开发一种方法，去训练员工的某种习惯。

录自2007年12月部分太原企业家座谈会上的答问

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