四、质量当下最为薄弱 大量新人的涌上，不成熟的技术和不太熟悉的环境加之尚未理顺的管理模式，质量当下最为薄弱，就容易出现各种不良的产品混在其中。 以上四点是新人入职之后，华为当局必须重视之处，不能够让10亿元打水漂，更不能够换汤不换药，钱花了，管理水平还是达不到理想的要求。面对以上四个必须重视之处，凭借个人经验，可作以下几项措施针对性的加以调整，以避免不必要的麻烦和人员调整后依然存在不理想的管理水平。 一、岗前培训 像华为这样的大企业，每一个新人上岗之前，必定会有这一程序。上岗之前的培训是为了避免新人在岗位因不能够胜任而造成过多的材料浪费，在产品当中混入许多劣品，更有甚者会因为不懂的技术操作而造成工伤事故。 不时的了解新人的日常生活情况，同时打乱他们宿室安排，让新旧人员混合居住，避免新人（特别是学生）在一起的时候，不遵守企业规章制度，聚众闹事。让新旧人员居住在一起，磨合他们之间的感情，让新旧人员能够互相熟悉，以便营一个好的工作范围。 充份利用企业内刊，进行新旧人员的专题报道，引领旧人员带动新人员去适应环境，教他们掌握华为技术。同时让新人员了解华为企业文化，通过企业内刊的宣传，了解自己所处在的位置和企业的管理思想，让他们充分发挥自己的思维能力去思考，想出新的适合性管理模式套到自己的实际工作当中去。也通过企业内刊让他们认识华为，融入华为，理解华为，为华为进来的发展开拓进取。 四、增加各种管理经验新旧人员对话论坛 可以开展一些自由演讲论坛和博论论坛，让新旧管理人员在论坛当中充分根据自身的优势和熟悉的管理经验进行互相探讨。旧管理人员熟悉华为企业内的实际情况，但却管理闭塞，无法看到自己的不足，可让新管理人员从对话当中帮他们找出不足，加之改进。新人员有新的管理模式，却对企业内部实际情况不太了解，容易造成管理经验的两张皮，不贴切，也可以通过对话论坛让旧人员看到他们管理经验当中的不足，进行指出，也加以改正，达到共同进步，创造出一套符合华为发展的最 高管理套路。为华为的实际发展起到推波助澜的作用。同时这种新旧管理经验论坛的对话，不仅可以时刻暴露管理当中的不足，可以让达双方人员互相了解，增进彼此双方管理经验的认识，形成全面性的进步，也会对未来华为管理层上的互相辩论，互相博弈打下一个平台。为将来华为内部管理层次形成不同的管理结构，时刻根据市场调整内部管理结构。也便于最高 领导人对内部管理模式的套入，会在双方的博弈当中看出新的管理模式的优势，让大家充从骨子里充份接受。 五、加强质量监督 为了避免新人大量涌入和技术一时不成熟而造成的质量问题，在新入上岗后的初始阶段内，应该加大对质量的控制，形成产中控制，产后检查的网络式质量监控系统，让旧人员去检验新人员的质量，进行产品全检，避免任何一个不良品流入社会当中。同时，也应该让旧管理人员根据实际生产过程当中曾经容易出现的问题而对新人进行重复性的技术传授和质量督导。在进行随时性的质量教育，在心中自动形成质量控制意识，为将来的企业发展辅路。 新人入职后的过渡阶段非常重要，搞不会好就失去了以前花钱想要得到的效果，同时，这一阶段也是企业内部的管理和质量的薄弱环节，一旦松懈，就会造成影响企业最终产品质量不良的社会效应，不能够因一时内部结构调整而影响整个 品牌的社会名益。 当新人在企业内部完全稳定之后，华为高层的眼光会转变到企业内部的管理模式上。主要通过以几个表现形式。 新生产管理模式的套入是华为此次龙颜大怒的主要原因吧!当新员工稳定之后，新老员工组建的和谐团队内，下一套适合华为发展的管理模式，既能够保持华为新员工前期学习的积极性，此时他们的思想对待一切东西的接收意愿性强，因为虽然已熟，可还没有形成思维定性，对待新的管理模式的执行起来，也能够达到上层领导愿意看到的热潮。老员工也会跟着新人的带动而积极起来，更主要的是，旧人不会放下面子在新管理模式上向新人认输，会形成自觉执行时的暗暗较劲，对于真正的管理深入基层是一次非常有利的时机，我相信这样的一个大企业不会轻易放弃。中国众多大企业虽然每个企业都有自己的管理模式，可是真正能够管理透明，管理完善的企业，却也是少之极少。华为作为中国IT企业的门户，对待新管理模式套入来迎战市场的渴望也一定非常高。我的“台球策划理论”内始终都把企业作为品牌的核心控制点。 “提高质量，节约成本”虽然是老调重谈，可我依然相信这还是中国当务之时每个企业最基本性的要求。虽然华为是大企业，我依然相信，不论多大的企业，都还有质量上不足的缺陷需要我们不断的继续完善。因为质量和成本是一个品牌立足于世最最原始性的条件，只有高质量低成本的品牌才能够长久的屹立于市场而不败。此时的华为综合接收能力强，新人培训频繁，质量和成本还将会是华为的核心企业内部培训方向。只在骨子里给他们灌输质量和成本意识，从“小”开始培训教育，这样才能够打下牢固的思想基础，在未来企业竞争当中为华为卖力。中国商品在 国际市场上的质量依然有待考验，这也是中国很多大企业无法进入国际市场的关键原因，华为作为中国IT企业的门户，要想把商品推出国界，长久的站立国际市场，在拥有了高科技技术之后，质量必然成为他们的首要瓶颈所在。而中国企业的管理上的不足，而造成材料浪费和劳动力的浪费应该也名列世界前茅！原有的依靠低劳动力成本的优势在中国不断的变弱，抓管理，环环把关，节约成本，模仿国际大企业的生存技巧，还是值得我们国内企业学习的。 三、加薪 华为现有的工资虽然在中国IT企业一直名列前位，但是随着近两年中国国内 物价的上涨，内地 经济发展的需要，边缘沿海企业劳动力也在锐减，加之中国国家领导人对建设和谐社会主义国家的要求，工人薪资待遇也在慢慢的开始加高。在南方的很多企业也开始不断的上调内部薪资待遇。而此时的华为工资在国内同行业当中优势就开始下滑，这不利于华为在中国大企业的品牌声益，也不利于华为抢占中国劳力市场，无法以最大的优势，获得中国的高技术人才的流入。加薪也是打品牌的一种隐性战略手段，只有高薪水才能够吸引国人的目光。随着中国国家领导人对于建立和谐社会主义国家的要求，华为对企业内部的薪资调整也将会打破以前的形式，使原有的企业内部工资差距缩小，符合国家发展需要，避免出现高低薪资差距数十倍的现象。我相信这也是华为对外界比较具有说服力的一个亮点。华为10亿元大辞人事件中的那10亿仅仅是一个战略口号，实际用到的资金将将远远没有达到这个数字（我并不了解华为，连最基本的薪资待遇也不知道，所以我无法推算），如果这10亿元也把后期的薪资调整预算加在其内，我估计这样就能够名至实归。 以上几点是我推算华为2007年10月份的10亿元大辞人事件后，华为接着要来必须重视的几个问题。因为我是在不了解的情况下而进行思想模拟推断，所以不一定就实事求是，符合实际情况。这只是作为一个 策划人员对待此事的后期波动引起的一点暇想而已。 策划是一个连续而又系统性的工作，我们不能够总是把眼光放在一个已成定局的亮点之上，那么策划就失去了其本质上的特色，与一个社会评论员就毫无区别了。 即使我以前对华为大辞人事件的推算是错误的，那么我现在所推论的几点，也应该依然能够满足华为当下5个月高级管理人员的眼球投放需求。 查看 康群 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
