从市场竞争角度讲，中国家电行业的所有品牌都应该感谢格林柯尔系，不单单 长虹、美的、海信。是它的倒下给其他品牌让出了生存余地，否则，他们活的将比现在艰难。 从海信科龙上市公司公告看，2007年开始，海信科龙的整合力度明显加快：重新进行全国战略基地布局，处置不良资产，解决历史遗留的欠款、负债问题，原科龙深不见底的黑洞被抽茧剥丝，问题一个个被解决。最终解决的标志---注入海信白电资产的日期也越来越近了。历经两年， 2008年的春天，对海信科龙的浴火重生有一种特殊的涵义。 海信科龙延续了科龙的多品牌战略。海信早在10年前就已经依靠变频技术切入空调行业，至今已经在细分的变频行业取得不俗的业绩；2002年，海信通过收购闪击冰箱行业，并在短短几年把冰箱做到行业前列。虽然如此，与母品牌下的海信电视相比，海信空调、冰箱无论销售贡献，还是市场地位，还是极不协调的，在依靠规模说话的家电市场，海信科龙的诞生无疑对海信白电走向带来希望。 在2005年，与科龙、容声品牌力相比，海信空调、冰箱的品牌资产难望其项背，海信收购科龙，正如 媒体报道“海信真正操作了一把资本市场”，颇得市场赞誉。而其后续发布的目标更昭示其宏伟意图：打造中国第一家电。 海信有理由为这个目标努力：海信电视在平板转型时的战略成功造就了 平板电视第一地位；海信科龙旗下的空调（海信、科龙）市场占有率稳居四大 家族行列；冰箱占有率（容声、海信）居于市场第二位。海信在电视、空调、冰箱领域优秀表现，无疑增加了其争夺第一家电的资本。令人遗憾的是，传统白电领域，海信洗衣机还是那么默默无闻。 海信科龙选择了多品牌战略，这就无法避免自有品牌之间竞争。 宝洁在每个 商场争取尽可能多的 日化专柜面积，因为日化品部 分销量由冲动型消费者贡献；而越来越以品牌为主家电行业，占有尽可能多的 卖场专柜并不能带来与销售量的同比例增长。海信科龙的多品牌战略最要解决的是 品牌定位的问题。 同质化时代来临，让产品作为销售驱动力的差异化已经终结，那么销售驱动力在哪里？尤其在家电行业，“独特的品牌主张”（UBP）代替了“独特销售主张”（USP），并日益占据消费者的心智资源，成为新的销售驱动力。 海信科龙需要考虑的是，如何实施有效的品牌定位和区隔来提升综合竞争力？战略上如何定位各品牌的未来？如果迫于市场压力，对盈利品牌和战略品牌投入难以割舍，这对品牌资产积累无疑会形成掣肘之势。这一点，无疑美的来的更坚决些。 独特品牌主张和明晰的品牌架构是关键 中国成为国际品牌竞争的战略市场，国内品牌需要怎么走？在适度规模的情况下，市场占有率第一并不代表品牌第一；相反，赢得 顾客占有率却给企业品牌提升、市场拓展带来无限生机。而这恰恰是品牌塑造的关键。只关注国内市场占有的多一点、少一点，并在此与国际品牌较力，对国内家电品牌是不公平的。毕竟，国际化的市场，需要更成熟、大手笔的品牌，更需要独特品牌主张来赢得顾客占有率。 家电行业最具竞争力的三大巨头已经先行一步了，无论先行方式是统一品牌，还是品牌锐意拓展，都是一种探索，是对品牌国际化的探索。无论何种探索，独特的品牌主张和成熟的品牌战略架构将是重要前提。届时，谁是中国第一家电品牌已经不重要，关键是在国际化中寻找到自己的生存位置。 查看 姚石磊 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
