实施间接路线战略 任正非以土地换和平
反观华为20年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》是被誉为“20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一”的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论——间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔得出结论说，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。
华为集中在国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。
或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。2003年“思科世纪大诉讼”给了冲力十足的华为当头一棒。使华为认识到，如果国际巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。反思的结果，土狼时代一个战术层面的权宜之计，就成了全球化时代广结战略同盟的指导思想。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接路线战略的实质。
与美国3COM公司的合作，就是在这种背景下成型的。可是，快速成长，常常会挑战原有的结盟关系。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。这几年，华为跟3COM公司合作投资的杭州，就一波三折。
四年前华为就与3Com成立了合资公司。但后来，在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料的同意3Com以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权，3Com成为了控制股东。到了2006年，3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。2007年9月28日，贝恩资本（Bain Capital）与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80％的股权，华为则收购剩下的部分，3Com由此开始私有化。
从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。在全球化经营的大势下，华为需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。
任正非是个审时度势的精明商人。此前3Com收购合资公司中华为的股份，给自己带来的财务困境，3Com最初只拿出了4亿美元支付给华为，剩下的4.4亿美元3Com至今无力支付。在9月20日3Com公布的2008财年第一季度财报上，其收入约为3.2亿美元，而亏损竟高达1870万美元。而此次华为与贝恩资本搭档，发动了新一轮的“杠杆收购”。按照22亿美元的收购总价，华为20%的股份只需要支付给3Com4亿多美元的现金，而这笔钱正好和当初3Com收购合资公司所支付的差不多。
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