三星认为，公司直接面向个体消费者的销售利润不高，而且份额不大。三星在日本通过零售渠道和网络销售的家电产品每年在700亿韩元至800亿韩元之间，仅占该公司在日本家电总销量的1%。单纯从财务角度看，三星选择退出日本零售市场，不仅对公司赢利没有损害，反而是甩掉了一个包袱。但是对于意图称霸全球家电市场的三星电子而言，又怎么会仅仅因为财务原因，退出世界上最成熟、影响最大的日本零售市场呢？其中的玄机到底是什么呢？

　　其实，这已是三星在日本零售市场的第二次撤退了。早在80年代初期，三星就在日本设立分公司，意图进攻日本的白色家电市场，销售洗衣机、冰箱等耐用家电产品。可是销售很不理想，于2000年退出了日本市场。后来，由于三星在全球影像电子产品市场上取得了巨大成功，信心大增，再度重拳出击，专攻日本LCD电视、DVD播放机市场，并以较低的价格，发动了大规模的市场营销攻势。尽管如此，仍无法赢得日本消费者的青睐，不得已再度选择了撤退。

　　80年代至90年代，由于日本消费者对韩国产品“质低价廉”的印象根深蒂固，三星在日本的品牌知名度、美誉度不高，再加上世纪末亚洲金融危机的影响，三星雪上加霜，无力远顾，退出日本市场是可以理解的。今天，三星已从丑小鸭变成了白天鹅，成为了全球电子产品的领导品牌。据美国《商业周刊》评出的2006年度全球最有价值的100品牌中，三星以149.56亿美元雄居前二十强，而老对手索尼以107.54亿美元位列28位，松下以37.14亿美元居78位。在电子产品中，三星已位居世界品牌价值第一。此时退出日本零售市场究竟为何？

　　我认为，迫使三星退出日本零售市场的仍然是品牌弱势，正是在日本本土市场与索尼、松下、夏普等相比较的品牌弱势，使三星难以突出重围。日本kakaku网站9月上旬调查了8986位日本人有关数码单反相机的结果显示：在“最喜欢使用的相机品牌”调查结果中，几乎清一色的都是日本本土品牌，佳能超过了4成达到43.7%，然后是尼康21.6%、奥林帕斯7.6%、索尼6.6%。日本市场调查机构Display Search统计，夏普、松下、索尼、东芝、日立等在日本电视机市场的占有率分别为31.6%、20.4%、14.5%、6.7%、5.1%，这些日本企业占日本电视机市场的90%以上。而大宇电子、三星电子、LG电子等国内企业的日本市场占有率分别为0.9%、0.3%、0.2%，市场占有率均未列入前十名。  

　　日本消费者在日本产品价格比韩国同类产品高10%时，仍会选择日本产品。这就是品牌的力量，日本企业利用这10%的价格差异就足以把三星逼得无利可图。为什么三星能在全球市场确立品牌优势，却不能在日本立足呢？这是由于日本市场成熟度很高，日本消费者更注重产品的性能和品牌，对价格的考量倒在其次，对产品的外观和设计则更不像我国消费者如此重视。张瑞敏先生曾说过“世界上没有比日本用户对产品质量的要求更苛刻了。”日本kakaku网站的调查还显示，日本消费者选择数码单反相机最看重的因素是各种功能50.9%，其次是厂商品牌46.6%、相机价格42.5%、像素30.4%、画质25.1%、操作感23.8%，而是否好看仅占10.4%，排在第14位。三星的产品设计向来很酷，但在性能方面，三星较索尼等品牌并没有多少优势，三星在日本缺少一款象苹果iPod那样性能出类拔萃的产品来树立其形象。

　　以三星手机为例，2005年底，三星手机杀入竞争激烈的日本市场，当时日本分析人士就认为：三星最大的优势在于“能够提供比竞争对手（如NEC等）价格低10000日元的廉价机型”，因此三星进入日本市场是“有优势”且“值得期待的”，另一方面，“在夏普与NEC产品面前，三星手机在功能方面没什么优势”，总体上日本市场认为三星手机不足为惧。应该说分析得是很准确的，现在日本手机市场的市场份额，夏普公司连续五季度居首位，占30.0％，第二位是松下电器产业，占13.7％，第三位的是富士通，占13.4％。夏普公司主要充分利用了其在单波段电视手机等高端市场上的优势，富士通面向NTT DoCoMo的“RAKURAKU Phone”系列手机及“FOMA904”系列手机的销售大幅增长，这反映了日本消费者注重手机性能、注重网络服务的消费心理，三星在外观设计上的创新战略并没有奏效。

　　围棋在日本、韩国都很流行，韩国棋手的棋风犀利，攻击力非常强，日本的棋道高手则非常注重取势，所谓善弈者谋势。当年三星品牌以“奥运营销”、“足球营销”等体育营销的包装与拉动，发动全球品牌强大攻势，更以炫人耳目的时尚外观、音乐设计，造就了一个品牌传奇。而日本企业则凭借他们在本土市场多年积累的“厚势”，以对消费者透彻的了解和强大的分销体系联盟，构成了三星无法跨越的障碍。三星在日本的退却，也给我国企业再次敲响了警钟，国际化绝非坦途，强如三星尚且知难而退，我们又怎能不战战兢兢，如履薄冰。同时，更提醒我们要以建立强势品牌为国际化终极目标，正如海尔张瑞敏先生所说，要“走出去”（走出国门）、“走进去”（走进主流渠道）、“走上去”成为强势品牌。从三星在日本的教训看，绝不能迷信自己所谓的优势，要更加注重研究本地消费者的偏好习惯，要更好地融入当地的市场体系，要注意培育为当地消费者认同的品牌文化。

　　由于三星同时向日本企业提供大量的中间产品，与日本本土企业间形成了错综复杂的利益关系，对三星起到了很大的牵制作用，使三星不能放手采取价格战的激烈手段。何况作为全球领导品牌，市场破坏者的形象也与其全球定位不一致。三星在日本进退维谷，最终采取了以退为进的策略，避开与索尼、松下、夏普在零售市场上的正面交锋，加大了向这些企业销售中间产品的力度，并加强在研发上的合作，在日本市场上再次退回为日本品牌“代工”的地位，是其全球市场战略的重大调整，也为其在日本市场积蓄力量东山再起赢得了时间，可以看作是卧薪尝胆，待以时日，一定会再起风云。

　　希望三星不会有第三次撤退。

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