1、战略性行动 1）、浪莎发动中国内衣第三次革命，首次提出中国内装的品牌口号。 通过对行业演变过程中，经历了从突出产品价值，以规模+生产为特征的普通（常规）内衣；突出品牌价值，以功能+概念为特征的保暖内衣的两个阶段。这两个阶段，正是中国内衣的一道壕沟。 为了全国的战略高点，浪莎必须主动跳起竞争，跨过壕沟，直接进入将突出整合思维，以品牌+生产+终端为特征的第三阶段。 在内衣行业目前能具备第三个阶段特征要求的国内企业只有为数不多的类似三枪、浪莎等几家的规模大的企业。具有这个资格的浪莎必须抓住这次机遇，高调进入，发动中国内衣第三次革命，以规模取胜，谋求市场第一位置！ 从竞争角度，如果单一以概念战或者 价格战在现今的市场竞争中已经无法取胜。从产品角度，用单纯的内衣品类导入，那无疑是画地为牢，难以得到突破性的发展。我们必须跳出内衣，从另外一个高度去思考。针对第三个阶段的特征、浪莎拥有的资源状况以及内衣行业特点，我们系统地整合起来，内装就是基于在这么一个背景下成立的。内装概念成立后把她实际转化到营销中，落实到产品、落实到终端。即整合内衣为主导，囊括了袜品、内裤、内衣、文胸、家居、毛衫、羊绒衫等多品类的集合。 如下图： 
在内衣发展中，此举也属于首创，这种创新是代表着行业阶段性发展主流。浪莎品类的整合创新，可以占领制高点，建立了区隔，从企业长远利益和全面发展具有很大延展空间。 为了支撑浪莎内装的成立，以规模见长的浪莎拟整合现有1000多亩的工业园建成全国乃至全球最大的内装工业园。 2）、浪莎发动渠道整合革命，打造以内装为主体结构的终端品牌模型 结合浪莎自身的生产\终端和品牌优势，打造出以品牌集群为主体结构的终端品牌模型，最终成为中国内衣市场的第一品牌。终端品牌的形成必须具备生产、研发、专注、体验、快速反应几个要素。 如下图： 
根据以上终端品牌形成的要素，我们通过对浪莎整合、创新、细分手段，打造出浪莎内衣终端平台优势，创建浪莎内衣品牌集群终端模型，体现浪莎内衣品牌核心——时尚，引导体验式消费。 为此，我们把这种终端形态命名为：浪莎时尚生活体验馆，这是一个从时尚袜品到时尚内裤、时尚内衣、时尚文胸、时尚家居、时尚毛衫、时尚羊绒衫等的全新品牌体验终端。传达了时尚和专业的产品形象，将全面提升消费者感受，满足消费者需求。 
色彩营销”为主导下，我们将有效地运用色彩传达浪莎内衣商品的思想。通过对浪莎内衣目标人群的研究和消费心理了解后，给浪莎产品恰当定位，然后给产品、 包装、人员的服饰、环境装饰一直到购物袋等配以恰当的色彩，“人——色彩──价值”的统一体，将浪莎内衣的思想传达给消费者，使营销过程省力化和高效化。 4）、建立于系统相匹配、均衡的组织结构 从“生产为导向”到“以消费者为导向”战略转变，也是浪莎集团由单纯生产型企业到具备品牌运作复合型企业的转变。企业规模是组织设计的重要决定性因素，浪莎的企业规模决定了它的组织结构在组织设计中的以下结构倾向:
由于浪莎集团规模比较，我们先从浪莎内衣事业部开始完善组织结构。通过以上分析和内衣事业部的内部诊断，提出以消费者为导向，以营销系统与生产系统为重心的组织结构的建设。 
明确市场管理职能分工、充足的人员配备、鲜明的市场决策导向。 - 加快市场反应速度
- 确立明确的业绩目标
- 弱化非营销系统管理职能
- 以营销系统为核心，其他部门主要是为其服务，确立主次关系
浪莎内衣事业部原有的组织结构 根据组织的客观环境进行以下的调整，现在的组织结构存在明显的缺陷，没有专门的营销系统，销售系统功能也不合理。 一个以消费者为导向的企业，必须建力一个完整的市场中心，这是企业的中枢神经系统，而浪莎的营销系统里，没有明确的市场中心，在市场研究、 营销策划方面的工作有待增强，区域推广工作指导、监控不足；销售中心也有待加强。 我们建议浪莎内衣事业部组织结构设计成独立分公司的结构，如下： 
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