一、无法翘首的弱势市场 时间回归到2006年。那个时候以前，R市场一直以来都是M品牌 快速消费品企业的弱势市场， 销售经理接二连三调任了好几茬，居然没有一人能把这个市场做活起来。销售总监王义眼睁睁的看着 竞争对手的G品牌和Z品牌销售势头愈来愈猛，心中不免有些不是滋味，埋怨那些R区域的销售经理，缺少系统颠覆R市场的思路，缺少合理激活该地市场完整规划。因为在其他区域市场中，G品牌和Z品牌都是远远甩在身后品牌，难道在这个小小的R市场上却永无翻身之日吗？ 苦恼之余，王义想到了F市场的销售经理刘明，他可是自己的最得力干将之一，是位精明干练、有勇有谋、敢做敢为的将才，做起事来有思路有策略，在他所有负责F市场的销售排名无论在本公司还对于竞争对手而言，都是遥遥领先的，成为公司样板市场。就目前R市场的形势而言，调任刘明去操盘R市场可谓是最合适的人选了。 王总很是信服刘明的能力，更指望他能把R市场做成公司的又一个样板市场，承诺给刘明最好的政策支持。 谁知，又是一个事与愿违的结果，大半年过去了，R市场非但没有起色，反而有衰退的迹象：终端销售几乎被老对手G品牌完全压制住，差点被挤出市场，市场占有率更是大大降低，渠道通路受阻，品牌竞争力明显下降，为什么会这样呢？问题到底出在哪里呢？ 二、问题到底出在哪里呢？ 销售总监王义深感问题的严重性，这已经不可能再是销售经理的能力问题了，微微感觉到这一切可能与公司的市场服务思路有关，但是自己已经明文规定了要对R区域这个特殊市场特殊对待，力争打造又一个样板市场。王义想努力否定掉这个只有在大企业才会出现的弊病：一切按照流程、一切按照标准、一切按照收益率等来服务市场的模式。于是，王总监闭上眼睛系统的思索着R市场的情况。 1、从产品力分析，产品无论其质量、口感、知名度和消费美誉度都是很好的，就全国市场而言都是很的群众认可的，为什么偏偏在R市场销售的不尽人意呢？ 2、就推广力而言，自己品牌不仅在中央级 媒体上展开轰炸，而且针对R市场的尴尬局面，还专项划拨费用对地方性媒体进行投放。应该对当地消费群体造成不小影响，品牌的知名度应该不会逊色于G品牌的，为什么销售还是不见起色呢？ 3、就网络而言，餐饮、商超、批发渠道都基本建设成功，也都已经产生销售贡献，只不过大多是不死不活的，这又是为什么呢？难道是企业的政策支持不够到位，相对G品牌来讲 利润太低，销售处在一种自然状态，缺少网点的推力。 4、就销售经理而言，刘明一度是全公司最好的销售经理，有头脑有思路，更有多年的市场运作经验，运作R市场对他来讲应该不在话下，为什么偏偏这次偏偏败北？处处受到G品牌的压制？ 5、就运作思路而言，刘明的市场运作计划既适合地域情况又符合公司规定，运作起来应该没有什么太大的困难， 促销活动的策划，周详细致也不失灵活性，运作效果也是可以准确评估的，可偏偏实际操作中不见效果呢？ 6、就 绩效考核来看，公司总部有着严格 统一的考核机制，以网点开发率、铺货率、应收款率、利润率等基本指标对销售人员进行考核，所以对销售人员的控制也应该没多大问题。 从表面上看，一切都是那么合乎规律、合乎情理，没有什么问题，但为什么市场却不见起色呢？看来，王总真的有必要亲自深入市场，和刘明以及客户进行深度沟通，找出问题的真正症结。 三、走向市场的深度沟通 百思不得其解的王总监决定深入走访一线市场，进行深度沟通。经过十天的市场访，王总感觉到总部操作思路已经严重脱离了R市场面临实际需求，在巧的妇人也会被难为无米之炊。 1、产品供应不合理 偏爱回报高的市场，这是总部市场部职能人员一个普遍的心理，总是把资源和有杀伤力的品类支援强势市场，避免对手反扑上来。对于R市场这样一个销售量极低市场，溢价能力极低的市场，那些用来冲击市场的特殊产品的供应根本不在他们关注的范围之内，毕竟一切以回款多、利润高的市场为龙头。虽然刘经理一次次报告申请，王总也是第一时间予以批复，但是在特价产品供应方面总是断断续续，最后由于特价货源不足，就调解成其他中高档品类的产品，反反复复，极大影响客户经销的积极性，造成渠道与终端的销售根本没有生机。 2、终端布置无形象 一个没有产量市场仿佛就如被抛弃的孩子一般，总部首先想到不是它。在R市场上居然发现某些的 超市根本看不到POP，更不用说其他辅助宣传手段了；更有甚者在一些大型商超根本没有配置促销人员，产品属于自生自灭状态，怎么能走量呢？促销礼品数量极少，产品上架品类不全，难以形成规模、档次，根本不能诱发出 消费者的购买欲望。 造成这种现象的原因是市场部提供物料的根本不够用或者跟不上；申请个促销员，总部总是用不符合总部的要求而难以批复，要求 经销商进行配置促销员，就K产品目前所处的地位，经销商可能予以这样的支持吗？ 3、促销活动跟不上 据客户反映，每次重大节日的促销活动都是慌慌张张、匆匆忙忙，总是比竞争对手迟到个好几天才做好准备，而且准备的特别粗糙，根本没有形象和吸引力。 面对这种现象市的经销商老徐的反映最有代表性。 有些事情刘总也没有办法。例如，前些日子的国庆促销计划刘总早就报给了你们总公司，王总你也批复了，可迟迟不见下拨促销费用，我们所需要的促销资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部根本不按计划供应，送过来的物料明显不够。眼看对手G品牌的促销活动已经开始，在不得已的情况下，刘总只好与我商议，要先把促销活动展开，缺少新物料就用旧物料代替，所以难免有些缺陷。由于我们的促销活动启动得晚，素质好一些的促销员早已被对方掌握住。对于新手，我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部调拨资源，他们也说没有办法作培训，只得仓促上阵。我们的工作做得很被动，处处被G品牌占尽先机，所以促销没有达到预期效果。 4、费用支持不合理 不给马儿吃草，又叫马儿拼命跑！王总虽然承诺要给R市场特殊支持，但实际操作中总部只是特殊支持了20万广告费在地方卫视上面，而在渠道和终端上面投入的资源严重缺乏，导致渠道和终端推力严重不足，白白花费了20万，却不能使销售见到起色。以默认的行业标准来说，渠道推广费用支持一般在销售额5％。R市场半年来销售额仅仅是800万，只有40万的推广费用，竞争品牌销售量是2000万，可以有100万推广费。K这样一个“弱势”品牌用25万元推广费去攻打已占优势的G品牌的50万，自然难以让市场产生天翻地覆的变化。这当中还不包括渠道和终端其他方面的环节的利益分配，费用难题导致了M品牌的渠道推力和拉力都乏力，也难怪市场危机重重，销售几乎被老对手G品牌完全压制住。 在走访市场的这段日子里，王总也第一次听到了他最欣赏的得力干将刘明那欲哭无泪的牢骚。这可是刘明的心里话！ 查看 朱志明 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
