长期以来，企业创造竞争优势，通常是从产品策略开始的。与此相协调，中国企业也都一直沿袭了几十年的批零多层次垂直调控的销售模式。典型如中国汽车市场，过去就曾流行着这一垂直化的多层次销售体系。这种金字塔式的营销框架，降低了渠道运营的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。 并且，这一金字塔式的体系，可能将一部分销售风险转嫁给经销商，而经销商回馈于报复性的手段，反而却让厂家对销售质量及服务难以监控。若该负面影响，听之任之，长此以往，最终必将威胁到企业自身的形象及生存。针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络。从而使得上海通用以专卖店模式先驱的身份，一跃而成为中国汽车行业渠道扁平化的领头雁。
深而究之，创造市场竞争优势的方法，远不止产品策略这一种。而且，除少数跨国公司及大型企业外，绝大多数企业的研发能力是不足的。这就从根本上制约了数不胜数的企业，难以直接通过产品策略，实现自身的经营目标。另外，在产品、价格、广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。
在这种背景下，广大企业已经认识到，只有“渠道”的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。这样，营销渠道便顺理成章地成为企业关注的焦点，并且还日渐成为企业克敌制胜的武器。所以，未来企业的竞争，不再是单纯产品的竞争，而更多的是营销渠道的竞争。
在产品供不应求的年代，厂家占据绝对优势，渠道没有发言权。在产品供求基本平衡的年代，做品牌的厂家能通过品牌优势占据主动，并得到主流渠道和消费者的追捧。但是，在当前普遍买方市场的大环境下，如果厂家要力争创造出自身卖方市场的小环境呢，那么渠道扁平化不啻为化解困境、赢得市场竞争新优势的有效通途。因为厂家和商家都非常明白，渠道是否畅通，是营销成败的关键。
通过渠道扁平化的营销整合，上海通用确立了企业和产品品牌形象，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。以此为契机，掀开了对传统渠道进行变革的中国营销新篇章。在传统营销渠道开始变革的同时，以江苏苏宁、北京国美和山东三联等一批连锁企业的崛起，成为渠道扁平化的新亮点，尤其是苏宁对厂家的注资、国美公开招标等，更显商业资本蓬勃发展之势头。
厂家与经销商之间的合作，是生产厂家绕开渠道的所有中间环节，直接和零售系统打交道。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式，使生产厂家可以跳过代理商、经销商，直接与商家合作，从而压缩流通环节，大幅降低流通成本。并且，还可以避免渠道冲突，将更多的费用用于终端促销，以极大地提高产品的市场竞争力。
也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。近年来，国内大型工业企业纷纷进入商业领域，发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战。其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出，他们着眼渠道控制和主导营销通路，倾心于打造自己的营销网络体系。
越来越多国际领先公司也已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的思维方式，可以改变游戏规则。现已昂首阔步在世界五百强新军中的戴尔，当初的发家秘诀，可以归结为“渠道扁平化”这一经典词汇。过去，戴尔公司曾凭借免费直拨电话，向客户提供销售和技术支持；现在，戴尔公司进一步利用互联网，为客户提供技术支持和增值服务。
通过完善渠道扁平化得以展现自我的沟通平台技术，戴尔公司创造出了无以伦比的市场竞争新优势。“通过绕过中间商，直接与客户进行互动式营销”——戴尔公司正是凭籍渠道扁平化的直线营销模式，取得了前所未有的成功。对企业而言，营销渠道扁平化的建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。
在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的推荐及促销效应，甚至已经超过品牌产品自身卖点的诱惑。特别是在那些实力相当的竞争对手之间的抗衡，渠道的态度取向直接决定了孰胜孰负。当今的渠道商已经非常懂得多方制衡的原理。它们希望一些实力相当的厂商相互制约，并不希望某些极端个别的厂商过于强大。
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