所谓国际化，是针对本土化而言的，就像白天是针对黑夜而言，快乐是针对痛苦而言。什么人最渴望白天？当然在黑夜中的人。什么人最渴望快乐？当然是在经历痛苦的人。什么公司最渴望国际化？一定是那些在经历着本土化痛苦的人！

 什么才是真正的国际化？——国际化三大定律

   目前的现状是什么？我认为到目前为止，在高喊国际化的中国企业中，大部分是“为赋新词型”的国际化。像ＴＣＬ，华为，联想那样体会到国际化滋味，从而真正对公司进行国际化改造的企业并不多！

   如果这个结论成立的话，那么在世界一流企业国际化的背景下，总结像ＴＣＬ，华为，联想的国际化经验得失，就显得非常必要了！而要做到这一点，首先我们就要建立一个基本的框架，那就是到底什么是国际化？

从商业上看，国际化的定义很简单，就是业务的国际收入比例。但这并不是真正的国际化，真正的国际化定义的不仅是目标或结果，更重要的是如何实现这个目标或结果！正是在这一点上，真假国际化就区分开了！真正的国际化，是客户的国际化，团队的国际化，制度的国际化！而不仅仅是产品的国际化！

这就是我提出的实现国际化业绩三大定律：

1. 国际化业绩的客户定律：业绩背后是客户，客户背后是文化，文化背后是理解，理解背后是投资！

2. 国际化业绩的文化定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资！

3. 国际化业绩的制度定律：业绩背后是制度，制度背后是责任，责任背后是设计，设计背后是投资！

国际化是客户的国际化，而不仅仅是产品的国际化！

  所谓国际化是客户的国际化，而不仅仅是产品的国际化！产品层面的国际化是很容易完成的，ＯＥＭ是什么意思？无非就是中国产品需要外国品牌才能卖一个好价钱。产品还是那个产品，为什么有了别人的品牌就值那么多钱？这说明国际化的本质是消费者的国际化：你懂多少当地消费者的文化与心理，你的国际化水平就有多高，否则你的所谓国际化，不过是“出口”而已。

  这样就有了真正的国际化努力！你想获得国际化的业绩吗？那就去投资你对国际消费者的理解吧！有了对消费者理解，才会懂得消费者背后的文化，而懂得了消费者背后的文化，才会真正懂客户。懂得了国际化的客户，才会有国际化的业绩！

国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化！

   所谓国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化！在这里我可以举三星公司有例子来说明。当三星公司准备将业务扩展到外国时，通常要派几个人先在这些国家生活一段时间，然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情报告，这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。

   我想这就是所谓的“国际化是人的国际化”：要想获得国际化的业绩吗？那你就要先去打造国际化的团队！你想打造国际化的团队吗？那你先要打造团队的国际化文化！而你获得团队的国际化文化吗？那你先要去打造自己的国际化心态！心态从那里来？就像三星那样来！打一个不是十分恰当的比喻，中国企业的国际化，很类似于中国农民的城市化，将菜从农村卖到城里，并不意味着农民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。

国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化！

                     ——TCL国际化真的失败了吗？

  所谓国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化！当ＴＣＬ在家电，联想在计算机，华为在通讯设备领域进行国际化时，无非是在说，我们的目标不再是国内市场，而是全球市场！

  早在上世纪九十年代后期，李东生就已经在ＴＣＬ做战略转型：从机会增长型增长转移到战略增长型增长，开始国际化战略。

   当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹，康佳，创维一样做拼成本的出口生意。这样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？

“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己这样评价并购汤姆逊的日子。“做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

当ＴＣＬ在国际化业绩上出问题的时候，ＴＣＬ总裁李东生向全体员工坦陈自己的“三大管理失误”：

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在。

2.企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围。

3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

  从这三大失误中，我们看到了什么？在我看来，ＴＣＬ国际化业绩问题，更多揭示的是中国式能人管理的失败，这就说明国际化业绩需要相应的国际化的制度体系！

在中国的企业家中，李东生是足够讲情义，讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的ＴＣＬ总裁，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心――商业逻辑就起作用了，这就有了ＴＣＬ管理层的剧变，几乎所有与李东生创业的元老全部退下，不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。

“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是ＴＣＬ问题的一部分。

我相信，意识到自己缺点的企业家不是少数，但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理？又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手？

  回答是：时代趋势！当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。所以，我在看到ＴＣＬ面临的困难时，常会不自觉地拿这些问题与中国的其他家电企业比，我觉得，李东生面临的问题，思考的难度与同时代的许多优秀企业家其实不在一个层面，因为他的成绩与错误都已经与时代趋势本身融为一体！

正是在这一意义上，我们发现李东生自己的局限性也就显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等！这种的矛盾处境，构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。

也正是在这一意义上，李东生的自我革命才刚刚开始！而如果李东生况且如此，我们其他的那些知名或不知名的企业家又如何？

一句话，国际化是中国企业强大的必由之路，这场战斗与其说这是一场产品之争，不如说是客户之争，文化之争，制度之争！所以，关键不是国际化的口号，而是国际化的客户理解，国际化的企业文化，国际化的制度设计！而在这一点上，中国企业才刚刚起步！

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