修炼心剑，把管理推向高境界 通过近一年的时间，ST整体厨房公司的员工通过对沟通剑、动力剑、协作剑、决策剑、事实剑、激励剑的操练与运用，整个企业的业绩已经获得了明显的上升。但“百技不如一诚”，在竞争对手的重拳反击下，整个队伍还显不够沉稳。刘总也知道，“管理七剑”的前六剑都属于技能方面的，企业要获得更高层次的竞争力，要把管理推向更高境界，心剑不得不修。 刘总看着办公室墙上挂的ST整体厨房公司价值观“诚实、 诚信、认真、超越”，感觉说得挺好，但不知道员工是如何想的。他走了一遍办公楼，除了大厅、餐厅、复印室及大楼里所有的公共场所，大多数管理人员和经理的办公室里都挂着，一共是18份。但当刘总与中层管理人员沟通时，一位部门经理却肯定地说，他从这些文件旁边走过数百回了，可是没有一次注意到它们，别人更不用说了。 问题很明显，ST整体厨房公司的员工们根本就没看见这些价值观，更别说奉行了。 刘总认为，真正的 领导艺术，是让手下想要跟随管理者，而不是强迫他们跟随，组织一个团队的最好方法，就是找到对手下和管理者都同时认可的价值观。 于是，刘总在一个星期五上午10点召开了中层管理者会议。 人都到齐后，刘总宣布了会议的两项议程，一是，为了让员工更多地了解他自己而安排的总经理自我剖析特别会议；二是，请让大家共同讨论一下公司和个人的价值观问题。 刘总的自我剖析结束后，他说：“你们中的大多数人在一起已经有好几年了，但可能仍然不够了解。所以，我想知道，你们在工作之外喜欢做些什么？” 讨论让所有人都大吃一惊。几乎每一次当某个人说出对他们真正重要的东西时，会议室里的其他人就会得出某种联系：有人谈到对狗的喜爱，有人喜欢在休息的时候做些园艺，有人喜欢登山训练，梦想成为一名登山运动员，也有人是彩票狂热者······ 就这样过了40分钟，我决定进入下一个阶段，挖掘得更深入一点。 “我们做营销的动力是什么？” “我认为是想要控制自己的命运。”有人回答说，“我们在工作时，既督促着每个人，也对自己的表现提出高要求。营销也一样，应该是一种责任。” 刘在白板上写了责任。依照这样的程序继续下去，他让每个人畅谈了为什么他们工作之外的兴趣是重要的。每次当一个人解释了他的理由之后，刘总要求团队的其他人推导这些原因背后的价值观。不到半小时，他就在白板上写了32个价值观： 责任、平衡、培养、独立、成就、超越、 商业成功、公平、尊重、勤奋、诚信、优秀、精确、信赖、灵活、简单、个人成功、友善、幽默、乐趣、家庭团结、 团队精神、努力工作、沟通、奉献、信任、客房满意、可靠、远见、创造力、信心、受到关注。 刘总解释说：“不管你走到哪里，你总是同一个人。你工作的时候，同你在家和游玩的时候，没有什么区别，除非你精神分裂了。因此，你的行为反映了你对生活的态度，你的态度是为你的信念服务。这些态度和信念来源于对你而言更为重要的东西，你的价值观。我们的价值观，决定了我们经营方式的全部，我们如何雇佣员工，如何奖励员工，我们同客户之间的关系，我们的服务哲学，我们如何相互影响等等。” 刘总在价值观清单的旁边画了三个方框，并在里面写上：“价值观”决定“信念和态度”，“信念和态度”决定“行为”。他解释了这张图表的前因后果，并着重强调这里的“决定”是双向的：行为为你的态度服务，态度又为你的信念服务，而你的信念建立在一个很重要的层面——你的价值观之上。 刘总指着会议室墙上挂着的加框文件，ST公司价值观18个复本中的一个，说：“没错，它们曾经是ST整体厨房公司的价值观，虽然它不是由团队共同创造的。不过，ST整体厨房公司原来的价值观有两个没有列在刚才我们所说的清单里。所以，我想把它加入到清单里面来。” 面对长达34条的价值观清单，刘总推荐了一个办法：每个人可以投3票，可重复选择相同的价值观。 最后，结果出来了。刘总选择了5个得票最多、最受赞许的价值观：客户 满意度、信任、沟通、超越、尊重。这些价值观考虑得很周到，与会者都表示同意。 最后，刘总要求整个公司的员工都参与进来，确认这些价值观，限定完成时间为三天。作为ST整体厨房公司的新来的总经理，刘总给所有的员工发了一封电子邮件的问卷，邀请员工发表评论，提出新的价值观。 对此，刘总和管理层还确定了三个基本原则：让每个人都参与进来，建立一套更多员工认可的价值观；必须明确地沟通公司所期望的行为；监督并奖励正确的行为。 又一个星期五上午10点，大家都聚集在会议室里，会议一开始，刘总就公布了员工讨论的结果：超过90%的员工在24小时人就回复了，并且，很多人增加到6个： 客户满意度、信任、沟通、超越、尊重和诚实。 接下来必须要解决是如何在整个公司里执行这个以价值观为基础的文化？这才是真正的挑战。经过讨论，决定把管理层是分成四组，每组负责提出一个解决方案，下次会议时带这解决方案回来。 会议如期举行，四个小组都拿出让人满意的解决方案。 第一组，将核心价值观作为工具运用，他们希望能够一起建立一个新的以价值观为基础的远景。 第二组急切地进行下一步。他们建立了一种巧妙的方式，通过公司的内部网络，收集员工们的价值观，并将这些价值观与公司的核心价值观整合、统一，然后，再传达公司的核心价值观和远景目标。 第三组让整个团队评价他们的沟通计划母本。这个母本涉及了三个层面：信息、听众和沟通平台。他们全面地回顾了谁需要了解ST整体厨房公司的价值观、愿景和任务，然后得出结论，存在五种主要的听众：客户、员工、股东、同行业以及普通大众。 最后，第四组提交了一个奖励和认可机制，以契合其他人已经展示过的成果。他们设计了一种新的工作描述格式，把价值观的描述建立于其中。此外，他们还做了一张很大的墙面 海报，上面写着“在这里我们如何做事，为什么这样做”。这样，公司的文化就得到了明确的定义。 更重要的是，第四组还详细地制订了针对工作职责与行为方式的相应奖惩机制：奖励承担工作区域职责和符合公司价值观的行为，处理和规范那些违背职责、公司价值观及公司文化的行为。 中午时分，员工们不仅列出一个全面的价值观启动执行计划的纲要，而且在此过程中也得到了快乐。自始至终，他们的做法体现了核心价值观中的各个要素：信任、尊重、客户满意度、沟通、诚实和超越。 查看 黄继毅 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
