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中国企业赞助奥运得失鉴

2008-3-5 　 全球品牌网 　  贾鹏雷

    联想与宏基在奥运TOP合作上的接力已经过去一段时间，有些问题，我觉得还是要好好思考一下。
    到底是什么原因而使联想放弃了2008年之后奥运赞助的资格，外界恐怕很难有机会弄清楚，但对宏基而言，却是一个新的开始。全球计算机大厂商就那么几个，将来难保会不出现几个厂商轮流赞助的情况。
  
    我们关注的问题在于：对一个还没有成为TOP伙伴的中国企业来说，成为国际奥委会的顶级赞助商，到底有什么好处？更确切地说，联想和宏基都已经是国际企业了，而且是计算机企业，如果另外一家中国企业（计算机或者非计算机的）试图成为国际奥委会顶级合作伙伴，到底有什么好处？又会失去什么？
   
    我想，有几个问题，在奥运会来临之前的一片狂热之中，更加值得思考。
    1 成为国际奥委会的顶级赞助商，最好是在公司业务上有“毕其功于一役”的机会。谨慎地说，这可以极大地抵消顶级赞助商的巨额成本；积极地说，这可以使得顶级赞助商身份的效益最大化。
    成为TOP伙伴的成本是高昂的。这不只是体现在入门费用上，更在于整个奥运周期之内为TOP身份而付出的花销。据IBM透露，在其赞助奥运会的几十年中，曾经有一届的现场数据传输出现过重大问题。而在次届奥运会上，为避免上届问题出现，所有设备全部备份。此外，还在每个会场增加了最简单的交通工具——自行车。而在那届奥运会，IBM的花费达到创纪录的数字，而对那时的它来说，奥运会带给它的效用已经不再明显。
   对联想来说，2008年奥运会与其国际化战略的匹配，确实很难有这么巧的机会。这种机会对别人来说，恐怕百年都难得一遇。对联想而言，在04年之后的这几年中，在国际市场上最需要提高的就是国际化的品牌和技术实力的认知度，奥运会能够提供这种平台。
    因此，从个体和偶然性上来说，联想借助奥运会试图“毕其功于一役”有机会，有这种想法也有一定的合理性。但是，恐怕也只限于它，只限于这一刻。
  
   2 成为TOP合作伙伴，除了短期经营的目标之外，从根本上，最重要的是要提升能力的国际化和全面性。如果没有做到这一点，无疑是失败的奥运营销。
   从能力上讲，宏基的国际化能力比联想要高。联想是通过收购实现国际化的，而前者是如赵子龙大战长坂坡一般，是几进几出的结果。理性的考虑，从现在的国际市场竞争情势来看，选择收购当然是一个成本最低的选择，但从能力积累上来讲，当然屡败屡战是最佳路径。
   所以，对没有收购过IBM这样的PC鼻祖的技术与团队、从制造切入、秉承品牌经营思路的宏基来说，成为TOP合作伙伴最重要的是要提升能够提供大型技术方案的能力，以及在消费市场之外开拓市场的必要能力。留给宏基还有时间。所以，可以预见的是，宏基未来的收购行动，应该会往、也需要往技术方面努力。
  而成为TOP，更加提高了宏基往这个方向努力的紧迫性。
 
  3 （除了个别）从整体上讲，一次成功的赞助经历，是一个企业建立的中长期投资，其收益是在日后逐渐收回的。也就是说，我在上面说的“毕其功于一役”的思路，对多数企业来说是不可取的。
   打个比方，假设方正集团现在成为TOP合作伙伴，您认为短期之内能改变方正什么吗？
   历史上不是没有过这样的思路。
   以一个曾经试图通过奥运会改变一切的品牌来说吧。李宁曾经试图在2008年奥运会的赞助中跟阿迪达斯角逐，但以失败告终。在此之前，李宁也试图在短期内提升自己的国际化形象，并尝试用暴风骤雨的方式来完成，对传统行业的这样一家企业来说，其剧烈程度并不亚于一场收购。但是，李宁都曾经失败了。在IT行业，其实这样的例子更多。
   人们看到今天的三星，会追忆到1988年汉城奥运会那一次成功的赞助。而事实上，直到今天，三星一直还是TOP合作伙伴。一次赞助经历能够回报给一个企业的是很少的，而其长期的回报都是在长期的耕耘之后，在未来。李宁也是在失败了几次之后，才开始在海外开设形象店、赞助其他国家的运动队、包括平衡技术与时尚之间作出比较好的平衡。这是失败之后的总结，是值得珍惜的经验。
   对本土品牌来说，在本土市场赞助本土进行的奥运会确实是一个明智的选择（如果我们自己的奥委会不是那么热衷于商业开发的话）。对试图步联想后尘成为TOP合作伙伴的企业来说，可以以它们在奥运营销中的得失为鉴。

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