棘轮效应是公共经济学的一个概念，最初就是对苏联计划经济制度研究的一个结果；在计划体制下，企业生产指标总是只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退；广义的“棘轮效应”，就是经济活动中某种行为惯性趋势的不可逆。棘轮效应可以用宋代政治家和文学家司马光一句著名的话来概括：由俭入奢易，由奢入俭难。我们销售管理中经常会出现这种效应，从而导致销售队伍效率与士气下降。

 

销售管理中“棘轮效应”产生的有三个必要条件：第一，销售经理不会用科学的方法分配销售指标，只用过去的数据为基础进行指标分配。第二，销售经理和销售员之间存在着信息不对称。“棘轮效应”发生的关键在于销售经理对如何看待销售员的业绩，缺乏一个客观的评价标准。造成这种现象的原因关键又在于双方之间的信息不对称。销售经理想建立一个客观的评价业绩标准，但他很难准确地知道销售员各自的真实水平和努力程度；销售员清楚自身的能力和努力状况，但很难让销售经理相信他所拥有的能力水平和努力程度是所有成员中最大的(因为销售经理倾向于相信自己的评价标准是客观公正的)。第三，销售员是“理性人”。所谓“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正确对策去最大化谋取自身利益的人。

 

销售管理中克服棘轮效应的方法很多，笔者根据12年多的销售管理经验与管理学理论，归纳了十大方法供大家参考：1，用科学的方法分配销售指标。减少以上年度的销售实际作为分配下年度销售指标的可能。作为销售经理要懂得市场关键因素派生-连比漏斗法预测市场潜力，在进行销售指标分配时用销售预测九大方法中至少三种以上方法进行组合。2，关键是制定合理的关键考核指标，不仅要考核销售量指标，还需要考核销售利润，销售费用与销售活动等。3，薪酬设计时，不要单纯以完成销售指标比例。要考虑基本薪酬+佣金+奖金的形式，并可以设立团队奖金。让销售员可以体验到付出同等努力，所得到的总收入不会降低。4.拜访率研究与标准化。销售经理要研究对于本企业的产品，拜访客户的频率多少为好，客户有效性如何定义，拜访过程及拜访宣讲的核心内容如何标准化。如我在EI公司从事销售管理时，要求销售员每天20个拜访，有效拜访率为12次/天。5.加强销售经理与开发人员的沟通。加强销售经理与销售员的沟通是克服两者之间信息不对称的重要途径。在缺乏信息的情况下，任何高明的销售经理都难以客观评价销售员的业绩。6.建立长期的合作关系。在长期合作关系下，销售经理和销售员都有足够的耐心来实现自己的利益最大化。通过长期的合作，双方了解加深，销售经理不会坚持给努力工作或高水平的销售员制定高标准(这样会打击他们的积极性)；而工作偷懒或低水平的开发人员也不可能永远滥竽充数。7.采取有效的激励方法。莱瑟尔(lazear,1979)证明，在长期的合作关系中，“工龄工资”制度可以遏制员工的偷懒行为。直观地讲，在工作的早期阶段支付的工资低于边际生产率，二者的差额等于一种“保证金”；当被发现偷懒时，偷懒者被开除，损失了保证金；因此，偷懒的成本增加，努力工作的积极性提高。让钻棘轮效应空子的员工的成本提高，如果销售队伍中出现利用棘轮效应的员工，给予批评，甚至停止职务晋升，扣发奖金等。使得所有销售员都用心去积极性努力工作，而不是寻找棘轮效应。8.引入相对业绩比较。使销售员业绩评价标准的建立不仅依赖于自己而且依赖于其他销售员的业绩。即引入“相对业绩比较”。通过比较销售员相互之间的业绩，反应出一定程度的各自努力水平，为制定相应的业绩评价标准提供依据。如销售员业绩排行榜，优秀销售员的评比与奖励等。9.强调销售团队的整体利益。前面我们所提到的对策，都是从“理性人”的角度考虑的。现实中，人还有“道德”的一面，即所谓“道德人”。“道德人”是把销售团队的整体利益放在第一位的，即使明知努力工作会导致业绩评价标准提高的后果，只要对销售团队整体利益有益，他仍然会努力工作。因此，在销售管理中，销售经理要注重培养销售员的团队意识，建立销售的团队文化，树立整体利益与个人利益一样重要的思想。如果所有的销售员都让“道德”与“理性”一样重要，每个人都自觉努力工作，显然会是一个双赢的局面，不存在“棘轮效应”。10，在管理体制中注意剔除产生棘轮效应的因素，如不要过早宣布比本年度要好的奖励政策等。

 

销售管理中的棘轮效应不可怕，怕的就是我们对管理学对人性学的无知。销售管理不仅仅是艺术与经验，更为重要的是科学，而科学是可以复制的。