钱刺激（且全部为固定工资），因此 “对工作回报的满意度”上，员工基本上感受不到精神回报、成长与发展关怀。在“对工作背景的满意度”中，员工反应最差的是压抑的工作氛围和随时随地被老总训斥的担心。由于新老员工之间的隔阂，因此大部分员工对“工作群体” 中的内部和谐度、工作方法和作风、员工素养等问题极不满意。正如前文所说的HX公司“一言堂”的工作方式使得员工对“企业管理”方面的评价（诸如管理风格、管理机制、公司制度、 企业文化）偏低。在另一方面，由于HX一直注重 品牌形象的塑造与推广，因此员工对涉及到“产品质量”、“社会形象”及“公司发展远景”的“企业经营的满意度”比较高。 客观来讲，在HX公司工作所承担的压力的确很大，这与公司对员工不断施压却无合适途径进行减压有相当关系，在HX公司，大多数的员工都采用自我心态调整的方式来进行减压。 令人惊讶的是，HX在员工离职管理方面倒是做得相当不错，基本上每一位离开HX的员工，至少是在离开公司的那一刻是感觉到公司的真诚的。公司先是很诚恳地对员工进行挽留，然后公司老总会很心平气和地分析交流以往工作中产生的误会，最后基本上都能以比较慷慨的补偿金让员工感到满意。不然看出，老总对人材的流失还是痛心的，但是事已至此，与其办一个风光的告别宴，为什么不考虑一个普通的迎新仪式？为什么不能对日常的工作中会造成人材流失的关键点进行把控呢？ 改进意见 正如前文中再三提及的：HX公司是一个“硬件”已经齐备，“软件”基本空缺的特殊体，因此在HX公司的现阶段，将以完善HR的相关模块为主，将ERM的思想贯穿其中。 具体改进意见如下： 1、 首先进行全公司范围内的“员工满意度调查”，以反馈结果及反映出来的问题为楔入点，向公司领导指明目前管理中存在的问题，并提出整改意见。 2、 重新构建公司的组织架构，理清管理沟通层级及程序。在对岗位任职资格进行充分分析的基础上，完成各部门的人员编制，岗位描述，做到责权清晰。 这里需要特别注意的是老员工的处理问题，即要坚持“在其位、具其才、谋其政”的原则。即摒弃因人设岗的陋习，使得在某一岗位上的人员，必须拥有完成该岗位工作的能力，并且能够拥有完成该岗位工作的职权。对于有德无才的人尽量安排到不甚重要但需要忠诚的岗位上，同时协助这些人做好个人 职业规划，不要让其产生被公司遗弃的感觉。 3、 重新构建公司的薪酬体系。对于营销部、项目部等为公司“开源”的部门，应将该部门的薪酬进行结构化拆分，打破公司一贯只以固定薪酬进行员工激励，最终导致工资只能上不能下，做好做坏相差不大的状况。设置基本工资、工龄工资、岗位津贴、绩效工资及业绩提成等类别。使固定工资与浮动工资的比例由原来的10:0变为5:5（参考了行业标准），对于与营销挂勾的相关负责人其固定工资与浮动工资的比例调整为6:4，而公司行政、财务各部门同样需要设置考核指标，其固定工资与浮动工资的比例大致为8:2。 4、 建立完善公司的各项规章制度。鉴于HX公司目前的发展阶段，规章制度的框架不以大而全、宽而广为目的，应在侧重实用性的基础上注意条理性与逻辑性。 5、 从新员工入职引导开始做起，贯彻人性化管理的思路，创建和谐、融洽、互助的团队文化。 6、 注意双因素理论在员工管理中的作用，引导公司领导及员工在精神激励、精神愉悦方面的实现。 欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，范之颖，职业经理人，曾任企业品牌经理、市场总监、营销副总、某咨询公司高级顾问。欢迎与作者探讨您的观点。QQ：545878880 E-MAIL： profit_tina@163.com 查看 范之颖 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
